Маркетинг услуг

Маркетинг услуг

План

1. Особенности маркетинга на рынке услуг

1. Характеристика услуг и их классификация

2. Специфика маркетинга на рынке воздушных авиаперевозок

1. Организация управления маркетингом компании « Аэрофлот –

Российские Международные Авиалинии »

2.1. Структура управления и роль маркетинга в управлении

компанией

2.2. Организация маркетинговых служб и их взаимодействие со

структурными подразделениями компании

2. Разработка комплекса маркетинга учетом особенностей обслуживаемых

сегментов

3.1. Анализ маркетинговой деятельности

3.2. Программа маркетинга для рынка пассажирских авиаперевозок

3.3. Программа маркетинга для рынка грузовых авиаперевозок

услуга-сервис, цена- тарифы, сбыт представительства ,

стимулирование сбыта Аэрофлот- Бонус

Введение

Маркетинг- комплексная система организации производства, сбыта

продукции и оказания услуг, ориентированная на удовлетворение

потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на

основе исследований и прогнозирования рынка , изучения

внутренней и внешней среды предприятия, разработки стратегии и

тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ.

В этих программах заложены мероприятия по улучшению качества

услуг, изучению потребителей , конкурентов и конкуренции , по

обеспечению ценовой политики, формированию спроса ,

стимулированию сбыта и рекламе, организации технического сервиса

и расширения ассортимента представляемых услуг.

Маркетинг как порождение рыночной экономики является в

определенном смысле философией производства и оказания услуг ,

полностью подчиненной условиям и требованиям рынка,

находящимся в постоянном динамическом развитии под воздействием

широкого спектра экономических политических , научно-

технических и социальных факторов.

Предприятия рассматривают маркетинг как средство для достижения

целей, фиксированных на данный период по каждому конкретному

рынку и его сегментам , с наивысшей экономической

эффективностью.

Однако это становится реальным тогда , когда производитель

располагает возможностью систематически корректировать свои

планы в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры ,

маневрировать собственными материальными и интеллектуальными

ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении

стратегических и тактических задач , исходя из результатов

маркетинговых исследований. При этих условиях маркетинг

становится фундаментом для долгосрочного и оперативного

планирования деятельности предприятия , организации работы

коллектива , а управление маркетингом становиться важнейшим

элементом системы управления предприятием.

Маркетинг и менеджмент представляют собой две стороны управления

предприятием . Маркетинг должен обеспечивать предприятие новыми

движущими идеями направления деятельности и высокоэффективного

развития предприятия, а также вырабатывать стратегию и тактику

воплощения достижения этих идей , в то время как менеджмент

призван обеспечить их достижение.

ГЛАВА 1

Особенности маркетинга услуг

Маркетинг услуг - это действия, благодаря которым ваши услуги

доходят до клиентов. Это процесс призванный помочь другим оценить

ваши услуги, ЧТО вы для них делаете и КАК. Главная цель

маркетинга услуг – помочь клиенту по достоинству оценить

организацию и ее услуги, сделать выбор. Ключевыми понятиями в

маркетинге услуг являются ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК, ПОЛЬЗА ДЛЯ КЛИЕНТОВ,

ПРОДВИЖЕНИЕ УСЛУГ.

Специфика маркетинга услуг определяется особенностями рынка услуг

и характерными чертами самих услуг. Здесь важно четкое

определение своих позиций на целевом рынке для проведения

эффективной политики продвижения услуг и формирования

благоприятных условий для продаж.

Так что же является услугой? Услуга – любая деятельность, которую

одна сторона может предложить другой, неосязаемое действие, не

приводящее к владению чем-либо. Ее представление может быть

связано с материальным продуктом.

Выделяют следующую классификацию услуг :

1.Предоставляемые на основе использования оборудования или труда.

2.Требующие присутствия клиента.

3.Удовлетворяющие личные потребности или нужды бизнеса.

4.Услуги частных или общественных предприятий.

Услуги обладают характеристиками, влияющими на разработку

маркетинговых программ:

- неосязаемость

- неотделимость

- непостоянство

- невозможность хранения

Для дифференциации предложения продавцы услуг могут улучшить

качество предоставления услуг, повышая численность персонала,

предлагая покупателям привлекательное материальное окружение или

разработать необычный способ предоставления услуги.

В сфере услуг требуется внешний и внутренний маркетинг.

Внешний маркетинг определяет работу компании по подготовке и

определению цены, распределению и предложению услуги потребителю.

Внутренний маркетинг обеспечивает работу по обучению и мотивации

работников компании, нацеливанию на повышение качества и

обслуживания клиентов ( маркетинг взаимодействия ). Л.Берри

полагает, что наиболее весомый вклад отдела маркетинга в успех

компании- приобщение каждого работника к маркетинговой

деятельности. Другие исследователи Б.Бумс и М.Битнер утверждают

что адаптация маркетинга к сфере услуг требует рассмотрения трех

факторов – персонал, материальные свидельства и способ

предложения услуги.

2.Особенности использования принципов маркетинга на рынке

воздушных перевозок.

Крупнейшие авиатранспортные компании перешли на концепцию

управления с использованием принципов маркетинга лишь в конце 60-

х годов.В послевоенные годы развитие гражданской авиации шло в

основном по пути экстенсивному пути, в направлении резкого

наращивания производственно — технического потенциала воздушного

транспорта. В условиях повышенного спроса на авиаперевозки и

жесткого регулирования авиакомпании могли выступать на рынке, не

заботясь о привлечении клиентуры.

В конце 50-х годов внедрение реактивных самолетов привело к

увеличению провозной способности мирового парка летательных

аппаратов более чем в 4 раза. Еще больше выросли возможности

гражданской авиации в конце 60-х — начале 70-х годов в связи с

появлением в эксплуатации широкофюзеляжных самолетов большой

вместимости. В этих условиях проблема технического развития

воздушного транспорта отошла на второй план, уступив место

проблемам повышения экономической эффективности эксплуатации

авиалиний, стимулированию спроса на авиатранспортные услуги.

Крупнейшими авиакомпаниями была взята на вооружение рыночная

концепция управления, предусматривающая прежде всего ориентацию

всей их деятельности на конъюнктуру рынка и динамику

общественного спроса при разработке технической и коммерческой

политики, максимальное приспособление производства и

финансирования к потребностям рынка, искусственное создание таких

условий, которые стимулируют спрос, разработку способов

воздействия на потенциальную клиентуру и т.п.

Переход авиакомпаний России к рыночной концепции управления —

маркетингу вызвал необходимость коренного изменения или

совершенствования организационных структур управления

деятельностью компании. Отделения маркетинга превратились в

центры авиатранспортных монополий, которые отвечали за выработку

стратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой

коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб

компаний. Возникла насущная необходимость в перераспределении

ряда функций в управляющей системе, сокращении одних и создании

других новых служб и подразделений. Стало проявляться стремление

к созданию гибких организационных структур, легко

приспосабливающихся к специфике стратегических программ и

способных совершенствоваться.

По мере демонополизации и децентрализации процессов управления

Министерство Гражданской Авиации (МГА) стало переходить от

централизованного управления хозяйственной деятельностью своих

структурных подразделений к методам рыночных отношений между

всеми участниками купли — продажи авиатранспортной продукции и

услуг.

Предоставление права выхода предприятиям Гражданской Авиации (ГА)

на международный рынок ставит перед работниками авиапредприятий

задачу овладения современными навыками управления, теорией

маркетинга и практического его использования на уровне основного

производственного звена предприятия. Маркетинг означает

качественно новый подход к управлению авиатранспортным

производством, к удовлетворению рыночного потребительского

спроса. маркетинговые службы исследуют различные стороны рынка, с

которыми соприкасается предприятие в процессе функционирования.

Особенности авиатранспортного маркетинга в значительной степени

обусловлены спецификой рынка. Этот рынок имеет сложную структуру

и является открытой системой, элементы которой взаимодействуют с

внешней средой.

В качестве товара, предлагаемого авиакомпаниями на рынке,

выступают перевозки пассажиров и грузов. Наряду с этим,

авиакомпании предлагают на рынке широкую гамму услуг,

сопутствующих удовлетворению дополнительных потребностей,

связанных с перемещением.. Объем этих услуг достаточно велик и

должен приниматься в расчет при оценке потенциального спроса на

рынке.

Величина предложения здесь может быть оценена в виде провозной

способности парка воздушных судов, эксплуатируемых авиакомпаниями

на коммерческой основе.

ГЛАВА 2

1.Организация маркетинга на предприятии, оказывающем услуги ( на

примере ОАО Аэрофлот – Российские Авиалинии. )

1.1.Организационная структура управления авиакомпанией.

Прежде, чем ознакомиться с организацией маркетинга, следует

кратко ознакомиться с организационной структурой управления

авиакомпанией, которая состоит из следующих отделов:

1.Рабочий комитет (администрация); 2. Pевизионный отдел; 3.

Секретариат проектов; 4. Исполнительный административный совет;

5. Административный комитет;

6. Управление безопасности полетов; 7. Комитет безопасности

полетов; 8. Секретариат комитета безопасности полетов; 9. Отдел

информации; 10. Отдел по общим вопросам, аэропорт Шереметьево;

11. Отдел эксплуатации зданий и сооружений; 12. Отдел обеспечения

горюче- смазочными материалами; 13. Отдел снабжения; 14. Отдел

бухгалтерии; 15. Финансовый отдел; 16. Расчетный отдел; 17. Отдел

медицинского обслуживания; 18. Производственный отдел; 19. Отдел

развития людских ресурсов;

20. Отдел кадров; 21. Отдел международных связей; 22. Общий

отдел; 23. Юридический отдел; 24. Отдел отношений с

общественностью; 25. Отдел информации; 26. Управление

планирования авиакомпании; 27. Управление по связи с клиентурой;

28. Административное управление (исполнительный офис); 29. Научно-

техническое управление; 30. Управление воздушным движением (УВД);

31. Отдел научных исследований и развития; 32. Научно-

технический отдел; 33. Управление безопасности; 34. Контрольная

группа; 35. Отдел развития и управления коммерческой

деятельностью; 36. Отдел грузовых и почтовых перевозок;

37. Региональные группы: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия,

Африка, Ближний Восток, Средний Восток.; 38. Отдел внутренних

пассажирских перевозок;

39. Служба бортпроводников; 40. Группа эксплуатации аэропортов;

41. Группа внутреннего маркетинга; 42. Отделения международных

пассажирских перевозок; 43. Региональные управления: Европа,

Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний

Восток; 44. Служба бортпроводников; 45. Отдел по обслуживанию

аэропортов;

46. Подразделение международного пассажирского маркетинга; 47.

Административное управление; 48. Управление по обслуживанию

пассажиров;. 49. Управление (отдел) рекламы; 50. Управление по

обучению обслуживания пассажиров.

1.2 Организационная структура управления международным

пассажирским маркетингом.

Организационная структура управления международным пассажирским

маркетингом в авиакомпании “Аэрофлот — Российские Международные

Авиалинии” состоит из следующих отделов и подразделений:

1. Группа планирования; 2. Группа обслуживания автоматических

систем бронирования (АСБ); 3. Группа по изучению развития рынка;

4. Группа по изучению тарифов; 5. Группа по обслуживанию

пассажиров на борту;

6. Группа маршрутов в Европу;7. Группа маршрутов в Америку; 8.

Группа маршрутов в Юго-Восточную Азию; 9. Группа маршрутов в

Африку; 10. Группа маршрутов на Ближний Восток; 11. Группа

маршрутов на Средний Восток;

12. Группа транспортного обслуживания;

13.Группа страхования и заключения договоров;

14.Группа развития системы; 15. Группа информационных услуг; 16.

Загранпредставительства и агентства;

17. Административная группа; 18. Группа планирования; 19. Группы

резервирования по направлениям бронирования.

В Аэрофлоте управление маркетинга возглавляет вице-президент по

маркетингу. Он является членом Совета директоров и принимает

участие в выработке целевой ориентации деятельности авиакомпании,

разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составлении

планов развития авиатранспортного производства. Организационно он

подчиняется президенту и координирует работу по маркетингу в

масштабе всей компании. Обязанностью вице-президента по

маркетингу является интеграция деятельности различных

функциональных подразделений независимо от конкретной

организационной схемы принятой в авиакомпании.

Основной задачей управления маркетинга является разработка

стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных

перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических

возможностей.

В настоящее время для Аэрофлота характерна организация маркетинга

по видам авиаперевозок и видам функций.

Во главе подразделения маркетинга международных пассажирских

перевозок стоит вице-президент по маркетингу. Несколько

подразделений, выполняющих функции маркетинга, подчиняются

непосредственно управляющему группы международных пассажирских

перевозок (отделы обслуживания потребителей, обучения

обслуживанию пассажиров, рекламы и административный).

Отдел управления маркетинга является основным отделом,

определяющим маркетинговую деятельность авиакомпании. Он состоит

из пяти групп:

1.Группа планирования отвечает за составление планов маркетинга

на основе информации предложений, поступающих из других групп. В

плане маркетинга отражается характеристика основных

стратегических целей авиакомпании, данные по прогнозированию

развития региональных рынков, маркетинговые стратегии по каждому

региону, тарифная политика и планы продаж по регионам и

авиалиниям, планы мероприятий по улучшению качества сервиса, план

тактических мероприятий, рекомендации по стимулированию сбыта и

рекламной работе (направляются в отдел рекламы), описание

процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.

План тактических мероприятий (на ближайший год) имеет несколько

вариантов, что позволяет гибко реагировать на изменение рыночной

ситуации.

2.Группа АСБ разрабатывает основные направления развития системы.

Благодаря этим систем время бронирования билета по любому

маршруту сокращается в несколько раз. Система бронирования

билетов связана с системой бронирования отелей, что также очень

удобно для пассажиров.

3.Группа развития рынка — это подразделение. в которое поступает

информация о региональных рынках за рубежом и о конъюнктуре рынка

авиаперевозок. Проведению рыночных исследований уделяется

огромное внимание. в Аэрофлоте активно применяется анкетирование

пассажиров на борту самолета на выборных рейсах, по телефону, в

агентствах. на улице и т.д.

Обобщенные результаты рыночных исследований являются основой для

прогнозирования спроса на авиаперевозки и выработки стратегии и

тактики маркетинга.

4.Тарифная группа отвечает за сбор всей информации по авиационным

международным тарифам и условиям их применения, занимается

расчетом тарифов по различным направлениям, выработкой тарифной

политики авиакомпании и т.д.

5.Группа обслуживания на борту самолета занимается выработкой

рекомендаций по совершенствованию сервиса на борту самолета.

Не так давно Аэрофлот ввел новый вид непосредственного общения с

клиентами, который хорошо зарекомендовал себя в зарубежных

авиакомпаниях, — это телефон, по нему клиенты могут высказать

пожелания по совершенствованию уровня обслуживания. На основе

этих звонков было введено несколько нововведений: улучшены

музыкальные ( совместно с популярной радиостанцией “Европа

плюс”) и видеопрограммы на борту, введено разнообразие блюд в

меню и т.д.

В отдел маршрутного маркетинга входят шесть групп по маршрутам.

Основной задачей этого отдела является выработка стратегии

развития каждой авиалинии, здесь разрабатываются предложения по

составлению расписания, установлению тарифов, обслуживанию и т.д.

Информация из этого отдела передается в отдел управления

маркетингом (является первичной для составления планов

маркетинга).

Отдел обслуживания пассажиров состоит из двух групп: юридическая

группа занимается выработкой правил страхования пассажиров,

условий применения авиабилетов и другими юридическими вопросами,

а группа транспортного обслуживания отвечает за разработку новых

правил обслуживания (нестандартных) на борту самолета, которые

затем передаются в группу обучения обслуживанию пассажиров.

Отдел обслуживания АСБ занимается разработкой всего комплекса

услуг, предоставляемого этой системой ми подготовкой условий

бронирования (какое количество мест оставить в авиакомпании,

сколько передать агентам других компаний и т. д.).

Группа зарубежных представительств и агентств прорабатывает

информацию для туристических фирм и представительств за границей,

распределяет установку дисплеев на местах и т.д.

Группа развития системы отвечает за постановку задач перед

программистами.

Группа информации занимается сбором и выдачей пассажирам

информации по различным странам и городам, куда осуществляются

полеты: это концертная программа, репертуар театров, фестивали,

национальные праздники и т.д.

Отдел контроля резервирования занимается распределением мест по

авиалиниям, форматированием рейсов, блокировкой (какое количество

мест и на каких рейсах бронируется за год, месяц, когда снимается

бронь и т.д.).

2.Анализ маркетинговой деятельности на предприятии.

2.1.Планирование маркетинга.

Планирование маркетинга — одно из самых важных компонентов

маркетинга.

Базовая долгосрочная стратегия является основой для разработки

долгосрочного плана авиакомпании. Этот план в силу

неопределенности воздействия многих рыночных факторов детально не

расписывается. Планирование осуществляется интерактивно на основе

взаимодействия руководителей верхнего и нижнего уровней

управления, предложения которых корректируются по результатам

проработок отдельных вопросов, находящихся в сфере их

компетентности. Это делается для того, чтобы учесть, по

возможности, как можно больше различных факторов, поскольку

планирование только ”сверху вниз” может привести к недоучету ряда

конкретных производственных факторов, а планирование ”снизу

вверх” часто не учитывает перспективы развития предприятия в

целом и задачи, стоящие перед авиакомпанией на рынке.

Планирование деятельности авиакомпании осуществляется на основе

прогноза развития рынка, который ведется в долгосрочном,

среднесрочном и краткосрочном разрезах. Долгосрочное

прогнозирование позволяет из выявленного набора вариантов

возможного развития рыночной ситуации выбрать оптимальный для

авиакомпании с учетом ее производственно-технических возможностей

и наличия ресурсов.

Одновременно предусматривается возможность в случае

неблагоприятной ситуации переориентировать деятельность

авиакомпании с основного стратегического плана на резервный.

Нацеленность на получение конечных результатов является важнейшим

требованием к планированию, но и сами планы авиакомпании

постоянно корректируются, исходя из анализа результатов ее

деятельности. Управление с использованием принципов обратной

связи является циклическим. На основе получаемой информации о

состоянии производственно-коммерческой деятельности, конъюнктуре

рынка, состоянии внешней Среды происходит обновление

долгосрочного плана, корректировка целей авиакомпании,

принимаются многие тактические решения, связанные с упрочением

положения на рынке, разрабатываются краткосрочные планы для

достижения конечных практических результатов.

Планирование маркетинга является одной из составляющих процесса

планирования деятельности авиакомпании. Оно осуществляется по

четырем основным направлениям:

планирование тарифной политики,

планирование сбыта (продаж),

планирование сервиса и мероприятий по стимулированию сбыта.

Основной задачей маркетингового планирования является выработка

стратегии и тактики выступления авиакомпании по каждому региону,

где она осуществляет свою деятельность. План маркетинга Аэрофлота

имеет несколько вариантов, что позволяет авиакомпании

адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и обеспечить

устойчивое движение к намеченным целям. Планы маркетинга

Аэрофлота — долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные

(оперативные). Оперативные планы (тактика) представляют собой

матрицу, в которой указываются сроки конкретных мероприятий,

ожидаемые результаты, ответственные за их проведение и система

контроля.

План маркетинга включает в себя несколько разделов: результаты

проведенных рыночных исследований, систему целей и стратегию

деятельности авиакомпании, маркетинговые цели и стратегии по

каждому региону, планы продаж (сбыта), рекламных мероприятий,

разработку тарифной политики и системы обслуживания.

В первом разделе плана указаны три основных момента: анализ

окружающей среды (динамика факторов, образующих конъюнктуру,

деятельность правительственных организаций, авиакомпаний —

конкурентов и агентов самой компании, анализ потребностей

основных групп потребителей), анализ деятельности самой фирмы

(организация маркетинга в структуре управления фирмой, наличие

эффективной информационной системы и т.д.) и анализ маркетинговых

стратегий (насколько она способствовала достижению целей фирмы,

какие для этого были выделены ресурсы, каковы были расходы

авиакомпании. каков результат ее деятельности и т.д.).

Далее в плане отражается система целей и генеральная стратегия

деятельности авиакомпании, выработанные на высшем уровне

руководства. В зависимости от имеющихся ресурсов по каждому

региону формируются системы маркетинговых целей и стратегии

(продажи, рекламной деятельности компании и т.д.).

В плане сбыта указывается, каким образом будет организована

продажа авиаперевозок: через агентов, в офисе авиакомпании, в

собственных пунктах продажи, какие выделить квоты мест каждой

сбытовой точке и т.д.

Тарифная политика отражает основные моменты использования

различных видов тарифов, предоставления скидок и льгот тем или

иным категориям пассажирам в зависимости от сезона, вида

перевозки.

План мероприятий по улучшению сервиса включает в себя введение

новых видов обслуживания в аэропорту и на борту самолета для

пассажиров различных классов, организацию дополнительных услуг

(прокат автомобилей, продажа сувениров, бронирование отелей и

т.д.).

В плане мероприятий по стимулированию сбыта указываются формы и

методы проведения рекламной компании, методы мотивации

деятельности агентов компании, участие в различных деловых

встречах (“public relations”), спонсорская деятельность компании

и т. д.

Маркетинговый план также содержит рекомендации по составлению

эффективного расписания (сеть авиалиний, количество рейсов, их

частота, распределение самолетов по авиалиниями) .

Заключительным этапом маркетингового планирования является

разработка системы контроля ( контроль продаж и прибыльности

авиакомпании, а также анализ эффективности маркетинговых

мероприятий по основным направлениям).Система маркетингового

контроля Аэрофлота содержит информацию о том, насколько

результаты деятельности компании соответствуют намеченным целям и

планам, и в этой связи оценивает ее положение на рынке воздушных

перевозок в рассматриваемый момент времени.

Заключение.

Осуществление маркетинговой деятельности на предприятии

требует создания такой организационной структуры которая

позволила бы реализовать весь комплекс маркетинга ,

обеспечивающего проведение маркетинговых исследований по изучению

перспектив спроса , требований потребителей к качеству услуг ,

тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий

жизни. Конечная цель функционирования маркетинговых служб -

подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности

предприятия законам существования и развития рынка . На

сегодняшний день без хорошо налаженной системы маркетинговых

служб предприятиям трудно, а порой невозможно выжить в

конкурентной борьбе . Предприятиям, специализирующимся на

оказании услуг, необходимо повышать производительность труда,

количество нe снижая при этом качества , стандартизировать

услуги, разрабатывать методики эффективного обслуживания,

использовать современные технологии.

Я полагаю, что интеграция российских авиапредприятий в мировую

авиатранспортную систему может происходить лишь на основе законов

рынка и с учетом имеющегося ресурсного обеспечения и

конкурентоспособности. Рынок международных авиаперевозок и услуг

- экономически взаимосвязанный механизм. Для выхода из кризиса

,управление внешнеэкономической деятельностью Аэрофлота должно

осуществляться на основе научно обоснованной стратегии

деятельности Аэрофлота на рынке международных авиаперевозок,

разработка которой невозможна без глубокого и всестороннего

изучения происходящих там процессов и опыта работы ведущих

авиакомпаний мира. Необходимо сформулировать оптимальные

организационные структуры, подготовить кадры специалистов,

способных эффективно и качественно защищать интересы Аэрофлота на

международной арене. Успех Аэрофлота на международном рынке в

значительной степени зависит от знания и умелого применения

средств конкурентной борьбы, которые находятся в арсенале ведущих

авиакомпаний.

По моему глубокому убеждению необходимо и в будущем следовать

тенденции относительно низкой себестоимости перевозок,

осуществляемых Аэрофлотом, как грузовых так и пассажирских и

активно перенимать зарубежный опыт как в области сервиса на борту

самолета (в частности, обслуживающий персонал проходит

стажировку на предприятиях американской авиакомпании “Delta” ),

так и в части обслуживания пассажиров в целом — после и до

прилета. Необходимо предоставлять такое качество обслуживания,

которое удовлетворяет либо превышает ожидания потребителей.

Только при таком подходе компания завоюет авторитет и признание

на рынке воздушных авиаперевозок.

Литература.

1.Ф. Котлер ”Основы маркетинга”,Санкт-Петербург, 1994 г.

2. Ф.Котлер “Маркетинг Менеджмент”, Санкт-Петербург,1998 г.

3. В.Маркова “ Маркетинг услуг”, Москва,1996 г.

4. Журналы “ Aeroflot Inflight Magazine ”

5. Информация из источников компании ОАО “Аэрофлот –

Российские Международные Авиалинии ”

125167 Москва Ленинградский проспект д. 37 корп. 9

Анализ маркетинговой и производственной деятельности

компании.

В 1998 году Аэрофлот предложил перевозочные емкости в размере 28441

млн. кресло - километров и выполнил 51669 одинарных рейсов ( что

превысило уровень 1997 года на 18% и 21% соответственно ). Компания

перевезла 4451 тыс. пассажиров и 84,6 тыс. тонн грузов и почты,

выполнила 16,4 млрд. пассажиро - километров и 2 млрд. тонно -

километров. Объем работ по сравнению с предыдущим годом составил :

по пассажирообороту +12,6% ;

по тонно - километрам +7,2% ;

объем перевозки пассажиров +14% ;

объем перевозки грузов -9%.

Было израсходовано 1390 тонн авиакиросина, при этом удельный расход

топлива вырос на 5,6% в сравнении с прошлым годом.

Основное направление деятельности – оптимизация маршрутов с целью

повышения эффективности перевозок. Для этого руководство компании

поставило целью выполнение следующих задач :

1. расширить географию полетов и открывать новые линии;

2. увеличение частоты полетов на существующих перспективных

направлениях;

3. закрыть ряд убыточных линий и загранпредставительств;

4. развитие агентской сети в России и за рубежом;

5. разработка новых типов корпоративных и коммерческих соглашений.

Качественные показатели Аэрофлота отражают общую тенденцию по отрасли в

целом. Так, процент занятости кресел коммерческой загрузки снизился в

отрасли на 3 и 2,7% соответственно ( у Аэрофлота эти показатели равны

3 и 2,6 % ) . В то же время если в целом по отрасли процент занятости

кресел на внутренних рейсах снизился на 3,4 %, то у Аэрофлота этот

процент вырос на 3,3 %, что свидетельствует о разумной маркетинговой

стратегии компании.

В минувшем году компания развивалась экстенсивно, так как рост объема

работ был достигнут благодаря росту влияния количественных факторов (

количества рейсов и налета часов). В то же время, при росте емкостей на

18,4% приток пассажиров составил лишь 14%, а объем грузоперевозок и

вовсе снизился на 9%, что привело к ухудшению качественных показателей

деятельности авиакомпании, таких как % занятости кресел и %

коммерческой загрузки.

Аэрофлот постоянно совершенствует сеть маршрутов, расширяя полеты в

страны СНГ и Балтии, а также в страны дальнего зарубежья. Решающее

значение придается безопасности полетов и высокому качеству сервиса как

в воздухе, так и на земле. Аэрофлот славится крепкими традициями,

надежным положением и интересными перспективами.

В настоящее время Аэрофлот переходит к новой стратегии развития своих

маршрутов, стремясь предотвратить проникновение иностранных

авиакомпаний на рынок перевозок по России и СНГ. в дополнение к

существующей разветвленной сети зарубежных трасс начался активный

процесс формирования новых маршрутов внутренних направлений,

обслуживаемых Аэрофлотом и его региональными партнерами

( Нижегородские авиалинии и Ростов - Дон ). Аэрофлот делает ставку на

повышение рентабельности рейсов.

Для удобства пассажиров на маршрутах в Лондон, Париж, Берлин Аэрофлот

вводит дополнительные вечерние рейсы. Особое внимание компания

сосредотачивает на организации транзитных рейсов из Европы в Юго -

Восточную Азию,. стремясь сократить пребывание а аэропорту Шереметьево

с трех до одного часа. Таким образом, полеты из Лондона в Бангкок и

Дели станут практически прямыми с минимальной остановкой в Москве.

Также предполагается увеличить количество рейсов в Пекин с 6 до 7 раз в

неделю и организовать беспересадочные полеты в Шанхай на новом ИЛ - 96.

В 2000 году Аэрофлот намерен расширить объемы перевозок пассажиров,

пользующимися услугами бизнес – класса, спрос на которые постоянно

растет среди европейцев. Это связано с тем, что компания пока еще имеет

возможность повысить на них цены, в то время как стоимость перелетов

экономическим классом подошла вплотную к расценкам иностранных

конкурентов.

Улучшение имиджа и рекламная деятельность

Долгосрочная маркетинговая стратегия и рекламная деятельность компании

направлены в первую очередь на дальнейшее формирование образа Аэрофлота

как авиакомпании мирового уровня. Главной целью такой стратегии

является привлечение пассажиров, новых клиентов и партнеров, в том

числе потенциальных инвесторов. основные акценты в рекламной кампании

выбраны таким образом, чтобы закрепить позитивный имидж Аэрофлота –

современной и динамичной авиакомпании, которая обеспечит безопасность

полетов, комфорт во время полетов и гибкие тарифы на авиабилеты, идущей

навстречу пожеланиям пассажиров и заботящейся прежде всего о Клиете.

Тем не менее, был снижен объем имиджевой рекламы в пользу улучшения

информационного обслуживания путем увеличения количества информационных

сообщений в средствах массовой информации о деятельности компании,

например о новых самолетах, рейсах, услугах и т. д.

Для проведения активной коммерческой политики было выделена сумма в

размере 11,8 млн. долларов. Были заключены различные бартерные и

спонсорские договора с организаторами ряда общественно значимых

мероприятий, оказывалась поддержка представителям российской культуры и

спорта.

9 февраля 2000 года исполнилось 77 лет со дня рождения Гражданской

Авиации в России. Именно с этой даты и началась история Аэрофлота.

Новейшая история компании берет свое начало с июля 1992 года, когда

было создано ОАО " Аэрофлот -Российские Международные Авиалинии ".

Учредителем общества является правительство Российской Федерации,

которое владеет 51% - том акций, а 49% принадлежат трудовому

коллективу. Высшим органом управления ОАО является Совет Директоров.

ОАО " Аэрофлот -Российские Международные Авиалинии " как правоприемник

авиакомпании " Аэрофлот -Советские Авиалинии" выступает крупнейшим

авиаперевозчиком России и всего постсоветского пространства. На долю

компании приходится 68% всех международных перевозок страны. Слово "

Аэрофлот ", согласно патенту, выданному авиакомпании в соответствии с

Российским законодательством, стало частью наименования и торговой

марки ОАО " Аэрофлот -Российские Международные Авиалинии ".

По объему перевозок в пределах России и СНГ Аэрофлот вышел на третье

место среди российских авиакомпаний. Компания ведет тщательно

продуманную работу по подготовке квалифицированных кадров с целью

повышения уровня профессионализма персонала. В частности, за 1999 год

подготовлены и введены в строй 152 командира воздушных судов, 268

пилотов переучены на новые типы самолетов, вследствие значительного

обновления парка – за прошедший год компания начала эксплуатацию 11

новых самолетов корпораций Boeing и Airbus Industrie.

В 1970 году Аэрофлот вступил в международную организацию гражданской

авиации ИКАО, а с 1989 года состоит в международной ассоциации

воздушного транспорта ИАТА. Сегодня авиакомпания выполняет полеты в 130

городов 73 - х стран мира и имеет более 130 представительств в России

и за рубежом. В компании работает 14 121 человек ( из них 13643 -

заняты основной производственной деятельностью и 140 работают по

гражданско - правовым договорам ).

Производительность труда составила 141 тыс. ткм/ чел. ( выросла на 7,7%

по сравнению с предыдущим годом вследствие роста объема выполненных

работ и сокращению численности на 0,5%. В собственности компании

находится недвижимость, расположенная в 28 странах мира, общая площадь

которой составляет более 153 тыс. кв. метров. Из 128 объектов 85

расположены в пределах Москвы и Московской области и 43 - за рубежом. В

их числе объекты производственного назначения и жилой фонд для

сотрудников зарубежных представительств. Выручка от реализации товаров

и услуг составила сумму, эквивалентную 1324 млн. долларов ( из них 40%

в рублях, 60% - в валюте ). Была получена прибыль от основной

деятельности в размере 756 млн. рублей ( при запланированных 393 млн.

рублей ). В числе основных расходов компании можно выделить следующие

статьи:

24% - содержание воздушных судов и авиадвигателей ( включая капремонт,

лизинг, аренду, техобслуживание, страхование ) ;

18,7% - обслуживание воздушных судов в аэропортах и воздушных

пространствах ( ставки, сборы, авианавигация ) ;

17,4% - авиа горюче - смазочные материалы ;

12,7% - связанные с персоналом ( оплата труда, командировочные,

обучение ).

На 1 января 2000 года Аэрофлот является учредителем 65 предприятий ( в

том числе 41 зарубежных ), из которых 12 – дочерние ( в их числе 6

предприятий со 100% - ной долей участия ), 22 – зависимые и 31 – со

долей участия не более 20%. Общий объем капиталовложений компании в

уставные капиталы предприятий составил 36,5 млн. долларов на дату

инвестирования.

Аэрофлот награжден премией « Крылья России – 98 » в номинациях

« Авиакомпания года – пассажирский перевозчик на внутренних воздушных

линиях » и « Авиакомпания года – пассажирский перевозчик на

международных воздушных линиях ». Британский Институт транспортного

менеджмента признал грузовой рейс Аэрофлота Люксембург – Москва – Токио

лучшей грузовой авиалинией, соединяющей Европу и Японию. ЗАО « Аэромар

» - предприятие бортового питания ( при участии Аэрофлота ) вручена

почетная награда авиакомпании DELTA AIRLINES как лучшему в мире

предприятию авиационного бортового питания года, обслуживающего рейсы

американской авиакомпании за пределами США. Специалистами этой же

авиакомпании была проведена технологическая проверка работы всех

подразделений Аэрофлота и подтвержден высокий уровень организации

перевозок и обслуживания пассажиров в строгом соответствии с

международными стандартами.

Безопасность и регулярность полетов.

В 1998 году компания произвела 59530 самолето - вылетов и только в

74 полетах произошли особые ситуации, квалифицированные комиссиями по

расследованию как инциденты. Но при этом стоит отметить что увеличилась

доля инцидентов без каких - либо последствий для окончания полетов до

24% ( 17% в 1997 ), что само по себе неплохо, так как не так много

авиакомпаний в мире смогли добиться этого уровня безопасности полетов.

Среднегодовой уровень надежности составил 99,88% , т.е. был достигнут

общий уровень надежности по мировым стандартам.

100% - ную надежность оказалась у самолетов Боинг – 737 и 777, а также

у ДС – 10. Высокий уровень надежности был у Боинг – 767 и

отечественных ТУ – 134 и 154, ИЛ – 86. Ниже среднегодового уровня

надежности летали ИЛ- 62, 76, 96 , а также А – 310.

Уровень регулярности выполнения рейсов по прибытию в конечный пункт

составил 72,8% ( с учетом метеоусловий – 80% ).

По вине авиакомпании случилось 28% задержек в основном из-за позднего

возвращения самолетов на базу либо по вине представительств. 72%

задержек произошли по вине сторонних организаций, в том числе по вине

служб движения зарубежных аэропортов и аэропорта Шереметьево.

Парк воздушных судов

С 1992 года компания начала эксплуатацию авиатехники зарубежного

Страницы: 1, 2