Рефераты

Главная

Логика

Логистика

Маркетинг

Масс-медиа и реклама

Производство и технологии

Психология

Разное

Религия и мифология

Начертательная геометрия

Не сортированные

Оккультизм и уфология

История экономических
учений

Макроэкономика
экономическая

Без категории

Искусство и культура

Исторические личности

Управління системою маркетингової діяльності на підприємтсві

послуги для їх наступного використання у сфері комунальних послуг.

На ринок державних установ компанія виходить епізодично. Наприклад, у

лютому-березні 2002 року компанія виграла тендер на виготовлення

поліграфічної продукції для забезпечення чергових парламентських виборів.

Тендер проводився відповідно до офіційної процедури Центральною виборчою

комісією України.

Міжнародний ринок.

Міжнародний ринок – це покупці за кордоном країни. В даний час

компанія з міжнародним ринком не працює.

З погляду продуктів, споживаних клієнтами компанії ринок можна

сегментувати у так.

Сегмент споживачів рекламної поліграфії – рекламні і дизайнерські

агентства, рекламні і маркетингові підрозділи торгових і виробничих

компаній.

Сегмент споживачів книжково-журнальної продукції – редакції і

видавництва періодичної літератури (журнали, газети), науково-популярної й

іншої літератури.

Сегмент споживачів послуг додрукарській підготовки – малі друкарні,

рекламні і дизайнерські агентства, видавництва.

Сегмент споживачів паперово-білової продукції – оптові посередники і

роздрібні продавці паперово-білової продукції.

Сегментувати ринок з погляду аналізу історії, динаміки й обсягів

продажів не має можливості через відсутність системи роботи з клієнтами, що

є одним зі слабких місць у політиці продаж компанії. В даний час ці дані

відсутні. У зв'язку з цим виникають наступні проблеми:

. неможливість формування прозорої і привабливої політики стимулювання

збуту у виді знижок, бонусів і т.п.;

. неможливість аналізу історії і динаміки продажів у розрізі продуктів,

ринків, окремих клієнтів і термінових періодів;

. високу імовірність утрати великої кількості клієнтів, обумовлену

звільненням будь-якого менеджера відділу продаж.

На підставі звітів відділів продаж і даних бухгалтерського обліку в

нижче приведеній схемі виконане сегментування клієнтів по валовому обсягу

угод у 2001 році (див. рис. 3.1 та рис. 3.2).

Рисунок 3.1. Сегментування клієнтів за обсягом угод у 2001 році.

Рисунок 3.2. Кількість клієнтів у сегментах.

Аналіз структури продажів поліграфічної продукції виконаний за даними

за 2001 рік дозволяє зробити наступні висновки:

. усіх клієнтів компанії можна розділити на великих, середніх і дрібних;

. частки сегментів у загальній кількості клієнтів розподілені таким чином:

великі – 5%; середні – 6%; дрібні – 89%;

. частки оборотів сегментів у загальному обсязі продажів розподілені в

таким чином: великі – 68%; середні – 14%; дрібні – 18%.

Таким чином, політика продажів компанії повинна бути спрямована на

розширення співробітництва з великими клієнтами і згортання співробітництва

з дрібними.

Нижче приведена аналітична таблиця впливу фактора «покупця» на

діяльність компанії, виконана на підставі даних маркетингового дослідження

і даних експертних оцінок співробітників компанії.

Таблиця 3.8. Вплив клієнтського середовища на діяльність компанії.

|покупця від продавця; |3 |3 |+1 |9 |

|продавця від покупця |3 |3 |-1 |-9 |

|Обсяг закупівель, |3 |3 |+1 |9 |

|Рівень інформованості |3 |2 |+1 |6 |

|Наявність продуктів, |2 |1 |-1 |-2 |

|Вартість «переходу» до|3 |3 |+1 |9 |

Продовження таблиці 3.8.

|Чутливість покупця до |2 |2 |-1 |-4 |

|Чутливість покупця до |3 |3 |+1 |9 |

|Кількість і |1 |1 |+1 |1 |

|Характер попиту на |2 |2 |-1 |-4 |

|Еластичність попиту |1 |2 |+1 |2 |

|Рівень доходів |2 |3 |-1 |-6 |

|Наявність заможних |2 |3 |+1 |6 |

|Готовність покупців до|3 |3 |+1 |9 |

|Ступінь стандартизації|2 |2 |+1 |4 |

|Ступінь впливу |3 |3 |+1 |9 |

|Рівень зворотної |3 |2 |-1 |-6 |

|Оцінка якості |3 |3 |-1 |-9 |

|Мотивація покупки |3 |3 |+1 |9 |

|Прихильність |3 |3 |+1 |9 |

|Оцінка надійності і |2 |3 |-1 |-6 |

Фактори впливу, зазначені в таблиці підтверджують приведену вище

специфіку споживачів поліграфічної продукції і результати маркетингового

дослідження. Найбільший негативний вплив на діяльність компанії чинять

наступні фактори:

. високий ступінь залежності продавця від покупця;

. оцінка якості обслуговування клієнтів;

. діяльність компанії в області реклами, стимулювання збуту і

підтримки каналів товароруу.

Серед позитивно впливаючих факторів відзначені наступні:

. високий ступінь залежності покупця від продавця і висока вартість

«переходу» до іншого продавця;

. чутливість покупця до ціни, обумовлена орієнтацією на торгову марку

і прихильність до торгової марки;

. вплив якості виробленої продукції на якість виробництва чи

споживання клієнта.

Конкуренти.

Під конкурентами компанії мається на увазі наступне. Конкуренти –

альтернативні товари, послуги, взаємини, здатні задовольнити запитання і

потреби клієнта, а також юридичні і фізичні суб'єкти, що надають ці товари,

послуги і взаємини.

Усі конкуренти поділяються на чотири види:

. бажання-конкуренти – весь набір бажань клієнта по задоволенню різних,

виникаючих у нього, потреб (наприклад, для збільшення випуску продукції

можна вкласти кошти в розвиток виробництва чи у створення системи

стимулювання збуту);

. товарно-родові конкуренти – набір можливостей по задоволенню якого-небудь

конкретного бажання (наприклад, збільшити обсяги продажів продукції, що

випускається, можна за рахунок зниження ціни чи підвищення витрат на

рекламу);

. товарно-видові конкуренти – різновид того самого засобу задоволення

потреби клієнта (наприклад, рекламу про компанію можна розмістити на

радіо, у чи пресі або на телебаченні);

. марки-конкуренти – різновид того самого виду товару чи послуги, що

задовольняє конкретну потребу клієнта (наприклад, рекламну поліграфічну

продукцію можна замовити в декількох поліграфічних компаніях).

Доцільно розглядати тільки марки-конкуренти (компанії), як найбільш

доступні цілеспрямованому впливу компанії. Компанії-конкуренти варто

розглядати з погляду ринку, на якому відбувається конкуренція.

На ринку виробників компанія конкурує:

. у наданні послуг додрукарської підготовки – з компаніями, що

спеціалізуються на цих видах послуг, з видавництвами і друкарнями, що

мають спеціалізоване устаткування;

. у наданні послуг по післядрукарської доробки – з компаніями, що

спеціалізуються на цих видах послуг (наприклад, тиснення, шелкотрафарет,

ламінування), із друкарнями, що мають устаткування по післядрукарської

доробки.

На ринку проміжних продавців компанія конкурує:

. у наданні послуг по виготовленню нескладної друкованої продукції (у тому

числі, оперативній поліграфії) – з вітчизняної малими і середніми,

державними і напівдержавними друкарнями;

. у наданні послуг по виготовленню журнальної продукції – із друкарнями, що

мають мінімальний комплекс з післядрукарської доробки журнальної

продукції (фальцювання, аркушепідбір, скріплення на скобу і термобіндер)

і досить могутній комплекс друкарського устаткування;

. у наданні послуг по виготовленню складної поліграфічної продукції

(вирубування, лакування, ламінування і т.п.) – із друкарнями, що мають

необхідне післядрукарське устаткування чи активно працюючими із

субпідрядниками;

. с виробниками та імпортерами паперово-білової і канцелярської продукції

середньої і високої якості.

На споживчому ринку компанія конкурує:

. у наданні комплексу поліграфічних послуг представництвам іноземних

компаній і власникам вітчизняних торгових марок – з рекламними (особливо

міжнародними) і дизайнерськими агентствами, а також середніми і великими

друкарнями, що мають могутній комплекс по післядрукарській доробці і

гарантовану високу якість;

. у наданні комплексу поліграфічних послуг вітчизняним компаніям – із

дрібними і середніми рекламними і дизайнерськими агентствами, середніми і

дрібними друкарнями, що мають низьку вартість, середню і низьку якість,

мінімальний комплекс післядрукарської доробки;

. с державними і напівдержавними друкарнями, малими друкарнями, що мають

вкрай низьку вартість послуг.

В даний час ринок рекламної поліграфії найбільш розвинений з усіх

ринків, на яких працює компанія. Висока норма прибутку і відносна

ненасиченість, що спостерігалася на цьому ринку 3-4 роки тому, зробила його

вкрай привабливим. Істотною перешкодою для входу на ринок нових операторів

був високий поріг первісних капіталовкладень. Тому більшість компаній

проводило політику «нагромадження капіталу», що складалася в роботі на

застарілому і зношеному устаткуванні, а також широкому використанні

субпідряду. Якість послуг і ціни в цих компаній були досить низькими.

Донедавна головними аргументами в процесі залучення клієнтів у цих компаній

були низькі ціни і висока оперативність, що частково компенсувало низьку

якість послуг і сервісу.

У цей же час компанією «Юнівест Маркетинг» була зроблена ставка на

клієнтів із завищеними вимогами до якості продукції і сервісу, і готовими

за це платити більше. В міру розвитку ринку якість продукції, що

випускається більшістю поліграфічних підприємств, стала вирівнюватися, а

велика кількість операторів на ринку загострило конкуренцію і привело її в

розряд цінових. На цьому тлі недоліки компанії в плані оперативності

виконання замовлення, гнучкості цінової політики, недостатня увага до

зниження витрат і підвищенню якості продукції привели до втрати деякої

частки ринку. Для відновлення загублених позицій компанія неодноразово

знижувала ціни на власні послуги і продукцію, що привело до відновлення

частки ринку і повному завантаженню устаткування, але зниженню обсягу

валового прибутку.

Аналогічна ситуація спостерігається на ринку послуг додрукарської

підготовки. Крім того, завдяки відносно невисокому порогові первісних

капіталовкладень, ця ситуація склалася ще 3 роки тому. Відпускні ціни на

послуги додрукарській підготовки компанії «Юнівест Маркетинг» перевищують

ринкові на 30-45%, що робить активний продаж даних послуг вкрай

проблематичним.

Найбільш перспективним у даний час є ринок книжково-журнальної

поліграфії. Ситуація на цьому ринку характеризується наступними моментами:

. відносною новизною рулонного друку на території України;

. прагненням більшості видавництв максимально заощадити на виробництві

продукції;

. високим ступенем зношеності рулонного друкованого устаткування у

конкурентів – державних друкарень;

. високим ступенем концентрації цього устаткування в державних друкарень з

низьким рівнем якості, сервісу і менеджменту;

. високою вартістю нового обладнання, дефіцитом кваліфікованих кадрів і

складністю технологічних процесів рулонного друку.

Вище перераховані фактори, а також низька конкуренція і зростаючий

попит роблять цей сегмент дуже привабливим, і дозволяють проводити політику

«зняття вершків».

У таблиці 3.9 приведений аналіз впливу конкуренції на діяльність

компанії.

Таблиця 3.9. Вплив конкурентного середовища на діяльність компанії.

|Частка ринку, що |3 |2 |-1 |-6 |

|Імідж, досвід |3 |3 |+1 |9 |

|Фінансовий стан |3 |2 |+1 |6 |

|Наявність патентів і |1 |2 |1 |2 |

|Наявність передової |3 |3 |-1 |-3 |

|Наявність і рівень |3 |3 |+1 |9 |

|Здатність до маневру, |3 |2 |-1 |-6 |

|Наявність |3 |3 |+1 |9 |

|Рівень сервісного |3 |2 |-1 |-6 |

|Види і кількість |3 |3 |-1 |-9 |

|Рівень планування |3 |3 |-1 |-9 |

|Зв'язки з громадськими|2 |2 |+1 |4 |

|Фінансові цілі |3 |2 |+1 |6 |

|Відношення до ризику |2 |2 |-1 |-4 |

|Існуючі цінності і |3 |3 |+1 |9 |

|Структура організації |3 |2 |-1 |-6 |

|Системи контролю і |2 |3 |+1 |6 |

Продовження таблиці 3.9.

|Система |3 |3 |+1 |9 |

|Типи керівників і |3 |2 |-1 |-6 |

|Сформовані уявлення |3 |3 |-1 |-9 |

|Склад ради директорів |2 |2 |+1 |4 |

|Контрактні |2 |2 |+1 |4 |

|Регуляторні обмеження |1 |2 |+1 |2 |

У процесі дослідження «Українською маркетинговою групою» була

застосована інша методика, нею отриманий портрет основних операторів ринку,

але «очима» споживача (див. додаток А). Такий підхід дозволив розрахувати

інтегральні показники і рейтинги компаній приведені нижче.

Таблиця 3.10. Рейтинги компаній на ринку поліграфічних послуг.

| |Критерії |

| | |я робіт | | |ня | |

|Бліц Принт|4,64 |4,32 |3,36 |3,62 |4,8 |4,4 |

|Юнівест |4,55 |4,05 |3,65 |3,83 |4,57 |4,2 |

|Діалог |4,47 |4,71 |4,1 |4,4 |4,25 |4,45 |

|Такі |4,62 |4,62 |3,75 |4,28 |4,5 |4,37 |

|Новий Друк|4,5 |4,33 |3,83 |4,16 |4,3 |3,33 |

Таблиця 3.11. Інтегральний показник компанії на ринку поліграфічних

послуг.

|Компанія |Місце |Інтегральний показник |

|Діалог Пресс |1 місце |11,80 |

|Бліц Принт |2 місце |7,52 |

|Юнівест Маркетинг |3 місце |5,96 |

|Такі Справи |4 місце |3,80 |

|Новий Друк |5 місце |3,41 |

Приведені результати аналізу, а також розрахунок частки ринку компанії

«Юнівест Маркетинг» (див. додаток А) підтверджує думку, висловлений Ф.

Котлером, що компанії-середняки піддаються найбільшому тиску з боку

конкурентів, як «зверху» так і «знизу».

Система розподілу і дилери.

Для реалізації зробленої поліграфічної продукції компанія використовує

принцип прямих продажів безпосередньому споживачу. На ринку рекламної і

книжково-журнальної поліграфії компанія працює «під замовлення».

Умовно до дилера на ринку рекламної поліграфії можна віднести

дизайнерське агентство «Артіль» м. Одеса. Однак відсутність системи

дилерських продажів у даному сегменті не дозволяє остаточно визначити

статус цієї компанії, тому що відділ продаж відносить дану компанію до

сегмента середніх проміжних продавців.

Накопичений досвід в організації прямих продажів не дозволяє компанії

плідно розвивати дилерські канали по просуванню на ринок паперово-білової

продукції. Існуючий відділ продажів намагається працювати в даному сегменті

з кінцевими споживачами паперово-білової продукції і роздрібних покупців, у

той час як виробничі потужності компанії дозволяють випускати оптові партії

цієї продукції.

Постачальники.

Постачальники компанії поділяються на:

. постачальників устаткування і сервісу;

. постачальників паперу і поліграфічних матеріалів;

. постачальників витратних матеріалів.

Ведучими постачальниками виступають:

. додрукарського устаткування – компанія «Мак Хауз» (~80% постачань);

. друкарського устаткування – представництво компанії «Heidelberg» (100%

постачань);

. післядрукарського устаткування – представництво компанії «Muller Martini»

(~60% постачань);

. паперу і поліграфічних матеріалів – група компаній «Регент» (~40%

постачань), компанія «Оріон Експорт» (~40% постачань), компанія «ЄЛО»

(~10% постачань);

. витратних матеріалів – представництво компанії «Heidelberg» (~20%

постачань), компанія «Ітрако» (~20% постачань), компанія «Сан Кемікл»

(~20% постачань), компанія «Репро Сервіс» (~20% постачань).

Департамент постачання і логістики – що недавно сформований підрозділ,

у якого відсутнє ясне розуміння задач і поставлених цілей, а також

розроблена програма по зниженню вартості закуповуваних продуктів.

Закуповувані матеріали не піддаються належному вхідному контролю якості, а

також відсутня система пред'явлення претензій постачальнику у випадку

випуску браку через неякісну сировину і матеріали.

З погляду контролю цього підрозділу відсутня система збору і аналізу

даних про обсяги постачань та контролю частки кожного постачальника

компанії.

Вплив постачальників на діяльність компанії проаналізовано в таблиці

3.12.

Таблиця 3.12. Вплив поводження постачальників на діяльність компанії.

|Оцінка важливості |3 |3 |+1 |9 |

|Цінова еластичність |2 |2 |+1 |4 |

|Кількість і |3 |3 |+1 |9 |

|Можливості використання|1 |2 |+1 |2 |

|Наявність компаній – |2 |2 |+1 |4 |

|Наявність галузей, що |1 |1 |-1 |-1 |

|Оцінка витрат конверсії|2 |1 |-1 |-2 |

|Рівень спеціалізації |2 |2 |+1 |4 |

|Розмір витрат |3 |2 |+1 |6 |

|Ступінь спеціалізації |3 |2 |+1 |6 |

Аналіз таблиці 3.12 дозволяє зробити наступні висновки. Найбільший

позитивний вплив на діяльність компанії роблять наступні фактори діяльності

постачальників:

. важливість ресурсів, що поставляються, для галузі;

. кількість і концентрація постачальників у київському регіоні;

. розмір витрат постачальника при зміні покупця;

. ступінь спеціалізації покупця в придбанні сировини.

Негативно впливають наступні фактори:

. наявність галузей, що використовують аналогічну сировину;

. розмір витрат покупця при зміні постачальника.

Однак, дані таблиці свідчать про те, що негативним впливом даних

факторів можна зневажити, через їхню малу величину.

Зведемо тепер усі фактори впливу мікросередовища підприємства в одну

таблицю.

Таблиця 3.13. Вплив факторів мікросередовища на діяльність компанії.

|середовища | |ті | |ті |

| |Обсяг закупівель, |9 |Рівень доходів |-6 |

| |Рівень |6 |Рівень зворотної |-6 |

| |Вартість «переходу»|9 |Оцінка якості |-9 |

| |виробленої |9 | | |

| | | | | |

| |Прихильність |9 | | |

| |торгової марки |9 | | |

| |Наявність і рівень |9 |Здатність до |-6 |

| |Існуючі цінності і |6 |Рівень планування |-9 |

| | | |організації |-6 |

| |стимулювання |6 |стиль керівництва |-6 |

| |управлінського |9 |напрямки розвитку |-9 |

| |Кількість і |9 | | |

| |Розмір витрат |6 | | |

| |Ступінь |6 | | |

Докладний аналіз макро- і мікросередовища компанії дозволяє зробити

висновки щодо потенційних загроз і можливостей, які компанія повинна

враховувати у своїй діяльності. Такий список зветься SWOT-аналізом і буде

розглянутий у наступному розділі роботи.

3.3. SWOT-аналіз

SWOT-аналіз являє собою перелік сильних і слабких сторін компанії, а

також перелік можливостей і загроз. Як уже відзначалося вище, SWOT-аналіз є

складеним елементом, як стратегічного маркетингового аудита, так і

стратегічного плану компанії.

Найбільш вдалою формою складання SWOT-аналізу автор вважає форму, що

використовується київською консультаційною компанією «BDO Баланс-Аудит».

Основні принципи такого аналізу були опубліковані в журналі «Компаньйон»

[10. С. 49-55].

Приведений нижче SWOT-аналіз складений у виді таблиці і містить не

тільки перелік можливостей і погроз, а також перелік сильних і слабких

сторін компанії.

Таблиця 3.14. Матриця SWOT-аналізу компанії «Юнівест Маркетинг».

| |Сильні сторони (S) |Слабкі сторони (W) |

| |Великий досвід в |Недостатній рівень |

| |організації персональних|клієнтського сервісу |

| |продажів |Недостатній рівень |

| |Високий рівень |розвитку каналів |

| |організації |товароруху |

| |управлінського обліку |Середня позиція в долі |

| |Наявність |ринку |

| |висококваліфікованого |Стиль керівництва і |

| |виробничого персоналу |структура компанії |

| |Налагоджена система |неадекватні ринковій |

| |постачань сировини, |ситуації |

| |матеріалів і |Відсутність системи |

| |устаткування |стратегічного планування|

Продовження таблиці 3.14.

|Можливості (О) |SO-стратегія |WO-стратегія |

|Розширення ринку |Розширення номенклатури |Створення і поширення |

|освітніх послуг за |паперово-білових товарів|безкоштовних |

|рахунок старшого | |рекламно-інформаційних |

|покоління |Розвиток системи |матеріалів про |

|Зміна суспільних |персональних продажів |діяльність компанії та |

|стереотипів стосовно |для оптових покупців |проведення рекламної |

|реклами |паперово-білової |компанії |

|Збільшення кількості |продукції |Створення єдиної служби |

|домогосподарок у зв'язку|Збільшення виробничих |маркетингу на |

|зі зниженням зайнятості |потужностей по |підприємстві |

|серед жінок |виготовленню журнальної |Збільшення ринкової |

|Збільшення купівельної |продукції |частки компанії за |

|спроможності населення | |рахунок створення нових |

|Збільшення кількості | |товарів і завоювання |

|підприємницьких структур| |нових сегментів ринку |

|Погрози (Т) |ST-стратегія |WT-стратегія |

|Уповільнення темпів |Створення системи обліку|Розширення каналів |

|економічного розвитку |зі зниження витрат |товароруху |

|Збільшення податкового |Застосування сировини зі|Створення системи |

|преса |штучної целюлози |зворотного зв'язку з |

|Зростання цін на |Створення системи |клієнтами компанії |

|целюлозу, у зв'язку зі |електронних продажів |Розвиток технологій і |

|скороченням площ лісів і| |продуктів без |

|зміни екологічної | |використання паперової |

|ситуації | |сировини |

|Розвиток технології | | |

|електронних комунікацій | | |

Складена матриця SWOT-аналізу дозволяє сформулювати перелік

першочергових заходів, що повинна провести компанія для удосконалювання

системи управління маркетингом (див. розділ 4).

3.4. Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегії

В даний час багато керівників українських компаній намагаються

впровадити стратегічне управління в діяльність своїх організацій, що

припускає організацію роботи підприємства відповідно до обраної

маркетингової стратегії. Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої

здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити

готовність підприємства саме до такого, стратегічного підходу в керуванні.

На думку автора роботи, це важливий елемент у процесі підготовки до

впровадження маркетингових підрозділів у компанії. Найбільш вдала методика

оцінки розроблена московською аудиторською компанією «Полімекс», що

дозволяє виявити кілька ознак, ступінь прояву яких у діяльності

підприємства характеризує його готовність до використання стратегічного

управління і планування, до роботі з маркетинговою стратегією [19. С. 79-

86]. Ці ознаки виявляються на підприємстві в різній мірі і характеризують в

остаточному підсумку його конкурентні переваги:

. визначеність місії;

. визначеність цілей і стратегії підприємства;

. наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки

маркетингової інформації;

. робота з підвищення конкурентноздатності підприємства;

. пристосовуваність підприємства до можливостей, що відкриваються;

. орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач

підприємства;

. організаційний поділ задач стратегічного управління від задач

оперативного управління;

. наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутрі фірмове

консультування з питань стратегічного розвитку;

. запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних

задач;

. постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани

підприємства;

. високий рівень корпоративної культури;

. наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового

підрозділу.

Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість

підприємства до використання принципів і методів стратегічного планування і

управління, проводилося експертним шляхом за методом Делфі. У якості

експертів виступали, як і завжди, менеджери компанії, що забезпечує

конфіденційність заходу і не вимагає залучення великих ресурсів. Крім того,

зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися для контролю

дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацію.

Для оцінки готовності компанії до роботі з принципів стратегічного

управління менеджерам пропонувалося оцінити ступінь прояву кожного з

перерахованих вище ознак у діяльності підприємства – виставити оцінки, що

відповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки:

. «5» – якщо дана ознака на підприємстві цілком виявляється;

. «4» – якщо дана ознака виявляється не цілком;

. «3» – якщо дана ознака виявляється слабко;

. «2» – якщо дана ознака не виявляється.

Загальна оцінка ступеня готовності компанії являє собою

середньозважений бал:

[pic] , (3.1)

де:

[pic] – бальна оцінка j-го експерта ступеня прояву i-ї ознаки;

n – кількість експертів;

m – число розглянутих ознак;

[pic] – коефіцієнт важливості i-ї ознаки, обумовлений за правилом:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5