Введение
Все чаще в последнее время руководители компаний ставят во главу угла создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании. Они понимают что сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу.
Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а то и конфликтов между отделами. Уже классическими стали «особенности» взаимодействия между отделами продаж и маркетинга. Зачастую финансовый отдел 'не любит' HR - отдел. Однако менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить навыки оптимизации работы подразделений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направления и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организационные структуры компании становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкретных проектов. Поэтому проектная команда признается центральной ячейкой современной организации. Работа же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды подобран правильно.
Почему люди образуют группы
Потребность в безопасности. Объединяясь в группы, индивид может уменьшить чувства опасности и тревоги, которые испытывает одинокий человек. В группе он чувствует себя сильнее, испытывает меньше сомнений и в большей степени способен противостоять внешним угрозам.
Потребность в самоуважении. Принадлежность к престижной, преуспевающей или известной организации бросает отблеск исключительности или успешности и на ее работников. Членство в одной или нескольких группах помогает почувствовать себя более значимыми. Индивид чувствует себя польщенным, если принят в какую-либо престижную группу, например, элитарный клуб.
Потребность в аффилиации. Желание продолжать работу явно не из-за денег, по-видимому, свидетельствует о том, что рабочая группа во многом удовлетворяет социальные потребности индивида. Люди нуждаются в регулярных и стабильных взаимодействиях, и для большинства общение на работе является основным источником удовлетворения потребность в аффилиации.
Потребность во власти. Объединенная единой целью, единым желанием, группа может стать реальным источником власти в организации. То, чего человек не может достичь индивидуально, порой становится возможным посредством групповых действий. Для индивидов с сильной потребностью во власти группа может стать источником власти даже в отсутствии формальной должности в организации. Неформальные лидеры порой не с меньшим успехом, чем менеджмент, могут требовать от группы выполнений своих указаний. Таким образом, членство в группе может открывать индивиду путь к власти над другими людьми.
Потребность достижения. Существует множество задач, которые затруднительно, а порой невозможно выполнить отдельному человеку. Очень часто такие задачи требуют разных способностей, навыков и знаний. В таких случаях только объединение в группу поможет индивиду достичь желаемого результата.
ГРУППЫ
СПОСОБСТВУЮТ
НЕ СПОСОБСТВУЮТ
распространению информации
генерированию идей
распространению идей
созданию синергии:
Ё при взятии на себя обязательств;
Ё при отсутствии «правильного» ответа для рекомендации альтернатив.
сокращению информации
синтезированию данных в ситуациях, требующих быстрых действий:
Ё при наличии «правильного» ответа;
Ё при сокращении альтернатив;
Ё при подготовке отчета;
Ё при принятии окончательного решения.
Преимущества работы в команде
Отдельная личность может успешно справляться с работой, но когда это касается ограниченной задачи. Когда же проблема становится больше и сложнее, необходима коллективная работа, или даже встает вопрос создания команды.
Ё Коллективный подход - это признак сильного и решительного стиля управления.
Ё Если браться за решение проблем сообща, то стрессовые ситуации уменьшатся.
Ё Вырабатывается больше идей, и инновационная способность агентства возрастает.
Ё Крупные и междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективно.
Ё Внутри команды успешнее решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения.
Каким должен быть размер группы
Количество
Спорт
Бизнес
Власть
НКО
Армия
Территория
2
Пара
Пара
3
Тройка
Отдел
Отдел/бюро
Инициативная группа
Семья
4
Четверка
Сектор
Сектор
5
Пятерка
6-12
Команда
Клуб
Отделение (экипаж, расчет)
12-15
Управление/
департамент
Фонд
9-45
Комитет
Орган самодеятельности
Взвод
Деревня
30-150
Цех
Городская администрация
Рота (батарея, звено)
Село
80-500
Областная администрация
300-600
Производство
Батальон (дивизион, эскадрилья)
Клан
1000-2000
Движение
Полк
Поселок
4000-6000
Предприятие
Бригада
8000-10000
Дивизия
6000-10000
Федеральная администрация
Корпус
60000-100000
Отрасль
Армия
Район
>100000
Фронт
Город
>1000000
Стратегическое направление
>4000000
Область
>5000000
Страна
Феномен Рингельмана (Потеря индивидуальной эффективности при групповой работе).
Сравнивая результаты индивидуальной и групповой деятельности в экспериментах по подниманию груза через блок, Рингельман ожидал, что групповое усилие будет, по крайней мере, равно сумме усилий, которые индивиды демонстрируют при индивидуальной работе. Иными словами, два человека должны были вдвоем продемонстрировать не меньшее усилие, чем сумма их индивидуальных усилий. Результаты, однако, не подтвердили ожиданий (Рисунок 1).
Рисунок 1 - Иллюстрация эффекта Рингельмана
Исследования влияния размера группы привели также и к другим выводам:
1. Группы с нечетным количеством членов предпочтительнее, чем группы с четным количеством.

2. Группы из 5 или 7 человек наиболее полно сочетают в себе преимущества малой и большой групп. Нечетное количество членов снижает вероятность дробления группы на диады. Группа из 5-7 человек достаточно велика, чтобы сформировать устойчивое большинство, обладать разнообразными навыками и, в то же время, достаточно компактно, чтобы избежать негативных факторов, характерных для больших групп: доминирование нескольких членов, образование подгрупп, игнорирование участия отдельных членов, чрезмерные временные затраты на принятие решений.

Организационная структура группы разрабатывается с точки зрения:

Ё экономической целесообразности;

Ё рационального разделения обязанностей;

Ё оптимального взаимодействия и подчиненности структурных подразделений организации.

Принципы и условия формирования команды
Важные условия для формирования команды на стартовом этапе:

Ё Все члены группы четко представляют себе цели совместной работы.

Ё Умения каждого человека известны остальным, функции распределены.

Ё Организационное строение группы соответствует выполняемой задаче.

Ё В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать.

Ё Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы.

Ё Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы.

Ё Группа поддерживает своих членов, и формируются добрые взаимоотношения.

Ё Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Принципы, обеспечивающие работу команды:

Ё люди, выполняющие работу, являются «экспертами», когда дело идет о решении проблем в тех областях, которыми они занимаются;

Ё совокупный опыт и таланты людей, работающих в командах, больше, чем у любого из тех, кто работает в одиночку;

Ё большинство людей сильнее заинтересованы в проекте, если они могут в какой-то мере воздействовать на решения, которые на них влияют;

Ё у каждого человека есть творческий потенциал, который можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе проблемной группы.

Проблемы формирования команды (групповые коммуникации):

1. размытые цели;

2. нескоординированная деятельность;

3. уныние/скепсис;

4. коммуникационная перегрузка;

5. недостаточно глубокий анализ ситуации.

Группа является эффективной, если:

Ё ее члены являются полноправными участниками групповых обсуждений и дискуссий;

Ё цели группы четко распределены;

Ё имеющиеся ресурсы соответствуют задачам, стоящим перед группой;

Ё члены группы активно заняты поиском приемов и средств достижения целей;

Ё ее члены действуют как одна команда.

Характеристики успешной команды
Успешные команды, в отличие от групп, хорошо управляемы и обладают высокой степенью самоорганизации. Ниже перечислены 8 характерных особенностей, отличающих успешные команды от рядовых исполнительских групп. Данную информацию можно использовать для самодиагностики текущего состояния группы.

Тест №1

Отметьте те характеристики, которые на сегодня, скорее, присущи Вашей группе, чем нет, и пропустите строку - в противоположном случае.

Сравните результаты заполнения Вами теста с результатами Ваших коллег и обсудите их.

* - Скорее да, чем нет, ? - Скорее нет, чем да

	ХОРОШАЯ РЕПУТАЦИЯ: ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ И УСПЕШНОСТИ
	НАЛИЧИЕ СОГЛАСОВАННЫХ ЦЕЛЕЙ
	ВСЕОБЩЕЕ УЧАСТИЕ В ДОСТИЖЕНИИ
	ОБЩНОСТЬ ПРЕДАННЫХ ДЕЛУ ЛЮДЕЙ, ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩИХ ДРУГ ДРУГА (СИНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ)
	БАЛАНС В ОТНОШЕНИИ ЗАДАЧИ (ЧТО) И ПРОЦЕССА (КАК)
	АТМОСФЕРА ПОДДЕРЖКИ - УВЕРЕННОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ КАЖДОГО ИЗ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ
	ВОЗМОЖНОСТЬ И ОБЯЗАННОСТЬ ВЫСКАЗЫВАНИЯ СВОИХ ИДЕЙ
	СОГЛАСОВАННОСТЬ ДЕЙСТВИЙ ДАЖЕ ПРИ НЕСОВПАДЕНИИ МНЕНИЙ
	ОТСУТСТВИЕ ВНУТРЕННИХ КОНФЛИКТОВ
	НАЛИЧИЕ СИЛЬНОГО АВТОРИТЕТНОГО ЛИДЕРА
	РЕГУЛЯРНЫЕ ОБЗОРЫ ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЫ С ЦЕЛЬЮ ИЗУЧЕНИЯ СОБСТВЕННОГО ОПЫТА В ДОСТИЖЕНИИ УСПЕХА И ПРЕОДОЛЕНИИ НЕУДАЧ

Тестирование по типам личности

Данное исследование позволяет определить соотношение типов личности в команде. Успешная команда должна содержать каждый из типов личности.

Типы личности

Тип	Характеристика
Квадрат	§ неутомимый труженик; выносливый, терпеливый § эрудирован в различных областях знаний § любит порядок и стабильность § хорошо владеет мыслительном анализом; логически верно просчитывает свои ходы в обще-нии, внимателен к деталям § любит порядок и следит за тем, чтобы его никто не нарушал; живет по плану § прекрасно организует себя и других; хороший администратор; не суетлив; аккуратен эмоционально сух; малообщителен § неэффективно действует в ситуации неопределенности; ему требуется полная определен-ность и четкое понимание своей функциональной роли
Треугольник	§ лидирует во всех ситуациях; способен концентрироваться на главной цели § энергичная, неудержимая, сильная личность; решителен; способен быстро анализировать си-туацию § прагматически ориентирован; умеет моментально вскрыть суть проблемы § очень уверен в своих силах; часто рискует § несамокритичен, честолюбив; стремится достичь высокого положения § интриган; сильный эгоцентрик; детонатор межличностных отношений
Прямоугольник	§ неудовлетворен своим образом жизни § тяжело переживает изменения своего статуса; может впасть в состояние § замешательства; не определен в отношении себя; имеет низкую самооценку § внутренне возбужден; непоследователен и непредсказуем § тяготеет к общению для получения поддержки § часто становится объектом манипуляции § «временная» форма личности, символизирует состояние перехода и изменения
Круг	§ стремится к гармонии межличностных отношений, доброжелателен; хороший коммуникатор; старается угодить всем § умеет «читать» состояния людей по их действиям; прирожденный психолог § очень популярен среди коллег; больше интересуется контактами с людьми, чем делом § стремится не принимать непопулярные решения; избегает конфликтов; часто нерешителен; предпочитает демократический стиль руководства § ориентируется на субъективные факторы при анализе проблемы
Зигзаг	§ креативен, творческая личность; прекрасный генератор идеи § не заинтересован в консенсусе; любит заострять конфликт идей § остроумен, язвителен; хорошо чувствует социодинамику в группах, которыми управляет § тяготеет к разнообразию во всех сферах жизни; стремится к независимости § эмоционально возбудим; мастер самопрезентации § несдержан; экспрессивен, эксцентричен § не умеет доводить начатое дело до конца

Факторы, помогающие/мешающие созданию команды

Что помогает

Что мешает

§ умение слушать

§ сопереживание

§ содействие

§ умение найти точки соприкос-новения

§ четкие термины

§ открытость, гибкость

§ доминирование/спор

§ безапелляционные заявления

§ определение идеи как плохой, или неверной

§ потребность быть правым

§ потребность брать верх

§ уменьшение разброса

§ равнодушие, апатия, скука

Распределение ролей в команде
В современном бизнесе существует два основных подхода к созданию команд. Первый основывается на укреплении и развитии команд, образовавшихся естественным образом (так называемый team building). Второй подход более сконцентрирован на принципах проектирования команды и распределения в ней ролей.

Главной целью второго подхода является повышение эффективности работы команды за счет определения и расширения ролевого диапазона всех участников и наработка навыков эффективного и бесконфликтного внутрикомандного взаимодействия.

Естественно, что команда будет работать наилучшим образом, если все ее члены довольны занимаемыми позициями, а сами они подходят для занятия данных позиций в наибольшей степени. Подобный результат достигается за счет грамотного, действенного распределения ролей в команде, что подразумевает под собой:

Ё их правильное выделение (каждая новая задача определяет соответствующий ей ролевой состав);

Ё установление правил взаимодействия между ними;

Ё расстановку отобранных специалистов по ролям, которые им более всего подходят.

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Часто менеджер проекта при формировании команды подбирает специалистов, близких себе по духу - таких же стремительных, либо наоборот рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды. Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций.

У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки. Например, руководители настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. А генераторы идей предлагают большое количество идей, многие из которых нереализуемы. Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными.

На практике при подборе членов команды принцип компетентности (соответствие умений кандидата заданной роли) сталкивается с принципом предпочтения (член команды выполняет ту роль, которую предпочитает). Так, член проектной команды, который идеально подходит для определенной целевой роли, может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, ведущим либо к снижению продуктивности члена команды, либо к нарушениям нормального взаимодействия между членами команды. На смену конструктивному взаимодействию может прийти внутренняя конкуренция и часть командной энергетики будет потеряна. Поэтому руководитель команды должен стремиться к достижению своего рода баланса между двумя принципами, принимая во внимание при распределении целевых ролей одновременно и умения, и предпочтения своих коллег.

Удельный вес каждого принципа (предпочтения или компетентности) для каждой роли будет разным. Чем центральней роль, тем больше ее важность с точки зрения достижения групповой цели. Так, роль лидера команды, несомненно, является в максимальной степени центральной. Если центральная целевая роль исполнена плохо, скорее всего, команда может не достичь поставленных целей. Поэтому очень важно, чтобы роль лидера исполнял человек, обладающий присущими данной роли качествами. Чем менее центральной является целевая роль, тем в большей степени она может быть занята исходя из предпочтений, а не в соответствии с компетенцией. При распределении периферийных ролей руководству легче достичь высокого уровня удовлетворения со стороны соответствующих членов команды.

Условием сбалансированности и энергичности команды является сочетание различных умений, различных человеческих характеров.

Описание ролей

Позволительные слабости

1. Генератор идей

§ решает сложные проблемы

§ Игнорирует неожиданности, случай-ный фактор

§ Слишком погружен в собственные мысли, чтобы общаться с другими

2. Добытчик

§ Экстраверт, энтузиаст, коммуникабелен

§ Изыскивает возможности

§ Развивает контакты

§ Чрезмерно оптимистичен

§ Теряет интерес к делу, как только
угасает его энтузиазм

3. Координатор

§ Солидный, вызывающий доверие

§ Проясняет цели, обеспечивает принятие
решения

§ Частенько скатывается к манипуля-ции людьми

§ "Перегружен" личностными отноше-ниями

4. Организатор

§ Динамичный

§ Способный оказать давление и организо-вать всех

§ Склонен к провокациям

§ Ранит чувства других людей

5. Наблюдатель

§ Трезво и стратегически мыслящий, про-ницательный

§ Просчитывает все варианты и выносит суждения

§ Отсутствует способность вдохновлять других и вести их за собой

6. Игрок команды

§ Стремящийся к сотрудничеству, чувстви-тельный, дипломатичный

§ Выслушивает, смягчает трения

§ Нерешительный в критической си-туации

7. Исполнитель

§ Дисциплинирован, надежен, стабилен и эффективен

§ Переводит идеи в практические действия

§ Негибок

§ Трудно воспринимающий новое

8. Завершающий

§ Старательный, добросовестный, серьез-ный

§ Выискивает ошибки и упущения

§ Делает все вовремя

§ Склонный чрезмерно волноваться

§ Неохотно делегирующий свои обя-занности

9. Специалист

§ Узкоориентированный, самостоятельный,
фанатик своего дела

§ Обладает знаниями и навыками в узкой специальной сфере

§ Вносит свой вклад лишь в рамках
своей специализации

§ Зациклен на технической стороне
дела

Ролевые предпочтения
Приведенный ниже способ определения ролевых предпочтений позволяет выявить созвездие ролевых предпочтений.

1) Отметьте на «радаре» Ваши ролевые предпочтения (качественно оцените сами себя).

2) Полезно дать сначала кому-нибудь (или нескольким людям) оценить Вас.

3) Перенеся на «прозрачку» Вашу самооценку и оценку других коллег, наложите их друг на друга, и оцените потенциал ролевой сбалансированности Вашей группы.

4) Какие наблюдения и выводы вы можете сделать?

Успех дела и энергия людей
С управленческой точки зрения отдельные люди могут использовать свою энергию тремя следую-щими способами:

§ Позитивно: Эти люди контролируют свою энергию и способны справляться с неизбежно встречающимися неудачами. Они заинтересованы в свершениях и посвящают себя работе по достижению целей организации. Успех предприятия рассматривается ими как ценная и важная задача.

§ Негативно: Эти люди контролируют свою энергию и способны справляться с неудачами. Од-нако, высвобождая свою энергию, они не могут получить стоящие результаты. Слишком много времени тратится на жалобы, споры и враждебность. С энергией неверно обращаются. Стрем-ление к достижению организационных целей рассматривается как неуместное и непродуктив-ное.

§ Скованно: Эти люди не имеют связи с собственным запасом энергии и жизненной силы, они потеряли способность искать и выражать себя. Они часто расходуют много усилий на то, чтобы не чувствовать себя некомпетентными, а также на борьбу с трудностями. Их пессимизм и не-верие в собственные силы сказываются и на их интересе к работе, что связано с нереализованностью надежд на успешную карьеру.

Стадии развития команды
Основные стадии развития группы:

Теория развития малых групп Такмана предполагает следующие последовательные этапы формирования команды:

С точки зрения способности/замотивированности, группы бывают следующих типов:

	Способная	Не способная
Замотивированная	4 \| ПОЛНОСТЬЮ СПО-СОБНАЯ И ЖЕЛАЮ-ЩАЯ ВЫПОЛНИТЬ РА-БОТУ	2 \| ВОСПРИИМЧИ-ВАЯ, НО НЕСПО-СОБНАЯ
Не замотивированная	3 \| ВОСПРИИМЧИВАЯ И ЧАСТИЧНО СПО-СОБНАЯ	1 \| НЕСПОСОБНАЯ И НЕ ЖЕЛАЮЩАЯ

Коммуникативное пространство в группе
Коммуникации в группах:

организация «коммуникативного пространства»

Если организация людей (рабочая группа) планирует успешное развитие региона, то для успе-ха дела она должна быть способна спланировать и свое собственное успешное взаимодейст-вие. В связи с этим возникает необходимость в разработке и организации "коммуникативного пространства" рабочей группы плановиков. В основном выделяют два коммуникационного про-странства: "жесткое" и "мягкое". Их неумелое совмещение обычно приводит к конфликтным ситуациям, и наоборот, их оптимальное соотношение помогает решить многие проблемы в дея-тельности организации.

*"Жесткая " организация коммуникаций* *("солдаты на марше")*	*"Мягкая" организация коммуникаций* *("игроки на поле")*
1. "Пирамидальная" структура управления	"Плоская" структура управления
2, У каждого строго определенный фронт работ	Каждый соотносит свою работу с фронтом общих работ
1. Точно описываются права, обязанности и ответственность для каждого служащего	Права, обязанности и ответственность мо-дифицируются в зависимости от ситуаций
2. Внешняя координация поведения	Самокоординация поведения в соотнесенности с поведением других
3. Заданные способы поведения	Многовариантные способы поведения
4. Линейный характер мышления как пред-почтительный	Полимерный характер мышления как пред-почтительный
5. Маневренная узость взаимодействия	Маневренная широта взаимодействия
6. Инновационная закрытость коммуника-тивных сетей	Инновационная открытость коммуникатив-ных сетей
7. Строгая информационная адресность в определенные коммуникационные точки	Размытая информационная адресность, ин-формацией пользуются все сотрудники
8. Ощущение разобщенности работников	Ощущение солидарного "командного духа"
Философия организации:
«Человек для дела»	«Дело для человека»

«Коммуникативное пространство» может быть организовано и как «команда боевого корабля», где максимальная централизация управления до предела сужает неуправляемую сферу, и как «футбольная команда», где неуправляемая сфера проявляется в игровых импровизациях вне тренерского плана на игру, а сам процесс организации управления происходит спонтанно, как «игра по правилам». «Игра по правилам» как раз и формирует самоорганизацию коммуникаций на основе принятия общих целей («Выиграть!»), общих представлений о приемлемых нормах поведения, критериях оценки и санкциях. Организация управления предполагает такую орга-низацию «коммуникативного пространства», в которой «команда боевого корабля» в любое время могла бы стать высококлассной командой игроков на «поле противников».

Лидерство
Лидер - это:

1. Тот, кому верят многие

2. Тот, за кем идут

3. Тот, кто успешен в жизни

4. Тот, кто умеет организовать людей

Лидер - это человек, который знает все о своих достоинствах и недостатках. Человек который знает, как применить себя для достижения необходимого результата в кратчай-ший срок, если он ему действительно необходим. Человек, который знает где и когда дос-тать необходимые ресурсы. Он умеет договариваться и обмениваться. Он умеет видеть будущее на год, на два дня, на два хода вперед. Он умеет не брать ответственность за чужие задачи и умеет делиться с теми, кто помогал ему.

Факторы, влияющие на выбор стиля лидерства:

1. Ситуация

(стрессовая, спокойная, неопределенная)

2. Задача

(насколько четко структурирована)

3. Группа

(ее особенности: по полу, возрасту, времени существования)

5 источников власти и лидерства:

§ Харизма

§ Ресурсы

§ Знания

§ Деньги

§ Должность

Стили лидерства

Авторитарный Демократический Либеральный

Лидер принимает решение и объявляет его	Лидер внушает решения	Лидер представляет идеи и провоцирует вопросы	Лидер представляет пробное решение для возможного изменения	Лидер представляет проблему, получает предложения и принимает решение	Лидер определяет границы и просит группу принять решение	Лидер позволяет действовать в определенных им границах

Существует и другая классификация стилей управления (лидерства):

1. Управление по результатам

2. Бюрократическое

3. Управление по целям

4. Управление по процессу

Ниже схематично представлен процесс принятия решения при стиле лидерства «Управление по результатам» (рисунок 2).

Рисунок 2 - Процесс принятия решения при стиле лидерства «Управление по результатам»

Зависимость стиля лидерства от уровня зрелости рабочей группы

Функциональное лидерство.

Основные действия Руководителя:

§ Устанавливать цели

§ Устанавливать стандарты

§ Устанавливать объекты целей

§ Устанавливать процедуры

§ Осуществлять планирование

§ Осуществлять контроль

§ Осуществлять мониторинг проекта

Основные действия Индивида:

§ Понимать других

§ Выслушивать/задавать вопросы

§ Создавать мотивацию

§ Консультировать

§ Тренировать

§ Оценивать

§ Ставить цели

§ Устанавливать дисциплину
Обучать и развивать

Основные действия Команды

§ Улаживать конфликты

§ Совместно решать проблемы

§ Общаться

§ Наблюдать за действиями команды

§ Давать обратную связь

§ Создавать команду

§ Играть в команде определенные роли

Заключение
Работа в команде - это прежде всего «игра» по определенным правилам, которые должны разделяться всеми членами группы. Командная работа, как и езда на автомобиле, возможна только при соблюдении взаимной договоренности. К тому же, в некоторых странах правила дорожного движения имеют свои особенности (например, левостороннее и правостороннее движение или допустимый уровень алкоголя в крови). Возникает дополнительная сложность - научится действовать по правилам той страны, в которую въезжаешь. Так и команды могут отличаться друг от друга правилами внутренней организации своей работы.

Нормы командной работы, как правило, задаются особенностями решаемой задачи и лидером, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Лидер задает и поддерживает нормативы принятия решений и контроля за их выполнением. Однако, на правила могут оказать влияние и члены команды, посредством их принятия (конформности); нарушения (дивиантного поведения) и, в предельном варианте, за счет порождения новых правил работы.

Таким образом, решаемая задача, лидер и члены команды, задают правила, по которым будет осуществляться совместная деятельность.