еякі типи організаційних структур і відносин як би сприяють конфліктові, що виникає з взаємозалежності задач. Причиною конфлікту між лінійним і штабним персоналом буде взаємозалежність виробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить від штабного, тому що потребує допомоги фахівців. З іншого боку, штабний персонал залежить від лінійного, тому що має потребу в його підтримці в той момент, коли з'ясовує неполадки у виробничому процесі або коли виступає в ролі консультанта. Більш того, штабний персонал при упровадженні своїх рекомендацій звичайно залежить від лінійного.

Визначені типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту також велика у функціональних структурах, оскільки кожна велика функція приділяє увагу в основному своєї власній області спеціалізації. В організаціях, де основою організаційної схеми є відділи (по яких би ознаках вони ні створювалися: продуктові, споживчі або територіальному), керівники взаємозалежних підрозділів підкоряються одному загальному начальству більш високого рівня, тим самим, зменшуючи можливість конфлікту, що виникає по чисто структурних причинах.

Розходження з метою. Можливість конфлікту збільшується в міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої мети і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, чим цілей всієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві як можна більш різноманітної продукції і її різновидів, тому що це підвищує їхня конкурентноздатність і збільшує обсяги збуту. Однак, мети виробничого підрозділу, виражені в категоріях витрати/ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна. Аналогічним образом, відділ постачання може захотіти закупити великі обсяги сировини і матеріалів, щоб знизити середню собівартість одиниці продукції. З іншого боку, фінансовий відділ може захотіти скористатися грішми, узятими під товарно-матеріальні запаси й інвестувати них, щоб збільшити загальний доход на інвестований капітал.

Розходження в представленнях і цінностях. Представлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти визначеної мети. Замість того щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи й аспекти ситуації, що, на їхню думку, сприятливі для їхньої групи й особистих потреб. Ця тенденція була виявлена в дослідженні, де керівники відділу збуту, кадрові служби, і служби зв'язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожний вважав, що з проблемою може справитися тільки його функціональний підрозділ.

Розходження в цінностях - досить розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, у той час як керівник може думати, що підлеглий має право виражати свою думку тільки тоді, коли його запитують і беззаперечно робити те, що йому говорять. Високоосвічений персонал відділу досліджень і розробок цінує волю і незалежність. Якщо ж їхній начальник вважає за необхідне пильно стежити за роботою своїх підлеглих, розходження в цінностях, імовірно, викликають конфлікт. Конфлікти часто виникають в університетах між факультетами, орієнтованими на утворення (бізнес і техніка). Конфлікти також часто зароджуються в організаціях охорони здоров'я між адміністративним персоналом, що прагне до ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю є якість допомоги, що робиться хворим.

Розходження в манері поводження і життєвому досвіді. Ці розходження також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Наприклад, люди з рисами характеру, що роблять їх авторитарними, догматичними, байдужними до самоповаги інших людей, найчастіше вступають у конфлікт. Розходження в життєвому досвіді, цінностях, утворенні, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представленнями різних підрозділів.

Дослідження показують, що люди з рисами характеру, що роблять них найвищою мірою авторитарними, догматичними, байдужними до такого поняття, як самоповагу, скоріше вступають у конфлікт. Інші дослідження показали, що розходження в життєвому досвіді, цінностях, утворенні, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками різних підрозділів.

Методи усунення: не заперечувати кожне слово опонента; не виявляти агресивність; не бути ворожим; бути мудріше молодим і недосвідченого, але не пишатися своїм утворенням і досвідом, а стати вчителем.

Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих, що нова схема оплати праці, ув'язана з продуктивністю, покликана не "вичавлювати соки" з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів, те підлеглі можуть відреагувати таким чином, що сповільнять темп роботи. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки всіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи.

Методи усунення: доводити до відома підлеглих точний опис посадових обов'язків; розробити структуру задовільної комунікації на підприємстві; дозволити "зворотний зв'язок" [6].

3.2. Керування і регулювання конфліктами

Керування конфліктом є однієї з найважливіших функцій керівника. За родом своєї діяльності менеджери нерідко виявляються в числі конфліктуючих суб'єктів. Дослідження показали, що керівники витрачають близько 20% свого робочого часу на дозвіл різного роду інцидентів. Конфлікт здатний мати руйнівні або конструктивні наслідки. Тут багато чого залежить від того, як конфлікт керується, і які використовуються шляхи його дозволу. Головна задача будь-якого керівника полягає в тім, щоб вирішувати виникаючі проблеми на ранніх стадіях розвитку протиріч, не допускати ескалації конфлікту.
Конфлікти можна активно дозволяти за допомогою ретельного планування. Керування конфліктами звичайно йде по наступних напрямках: моніторинг середовища, позитивний погляд, оцінка сприятливих і негативних факторів, переоцінка них.
Якщо уважно стежити за змінами зовнішнього середовища, то нові підходи не стануть неприємним сюрпризом. Так, одне з можливих змін навколишнього середовища - намір конкурента знизити ціни - може викликати конфлікт покупця і продавця. Ретельне спостереження й аналіз допоможуть оцінити несподіванки об'єктивно і вчасно на них зреагувати. Зміни аналізуються на предмет сприятливих і загрозливих факторів. Звичайно існують реальні можливості зниження небезпеки через своєчасні позитивні дії.
У теорії і практиці способів дозволу і керування конфліктними ситуаціями існують різні способи, що були розглянуті вище: відхід від конфлікту, силові методи, стиль співробітництва, прагнення зважити на тановище іншої сторони, прагнення до компромісу й інші. Розходження в підходах дозволу найпоширеніших міжособистісних конфліктів розглянуті в схемі (додаток Ж).
Для дозволу організаційних конфліктів на підприємстві часто використовуються наступні методи: використання керівником свого положення в організації (накази, меморандуми і т.п.); докладні роз'яснення вимог до роботи; роз'єднання учасників конфлікту або зменшення з взаємозалежності; злиття підрозділів для рішення загальної задачі; системи заохочень, винагород.
Застосування таких методів керування конфліктними ситуаціями допомагає досягненню загальних цілей, мобілізує працівників, споює них у єдину команду.
Регулювання конфліктами. Активне втручання у виниклий конфліктний процес може здобувати різноманітні форми: регулювання конфлікту, придушення і, нарешті, дозвіл. Регулювання конфлікту являє собою дію керуючого суб'єкта з метою зм'якшення, ослаблення або перекладу його в інше русло і на інший рівень відносин. Проблема регулювання конфлікту - це проблема обмеження його негативного впливу на суспільні відносини і перекладу в суспільно прийнятні форми розвитку і дозволу. Регульований конфлікт є конфлікт, контрольований і, стало бути, передбачуваний. Елемент регулируемости є присутнім у будь-якому конфліктному процесі, якщо він так чи інакше включений у механізм соціального керування. У свою чергу, керування конфліктним процесом додає об'єктивно цьому процесові форми, "здатні забезпечити мінімізацію неминучих економічних, соціальних, політичних, моральних втрат і, навпаки, максимізувати такого ж роду придбання, саме тут суть керування конфліктом".

Процес регулювання конфлікту як процес керування їм має свої етапи. Первісна дія по врегулюванню конфлікту - його визнання і виявлення як реальності.

Теоретичний етап - тільки передумова, хоча і найважливіша, для практичної дії. Вихідним же етапом такої дії, на думку ряду конфликтологов, є інституціоналізація конфлікту, що означає визначення правил і норм його функціонування і розвитку. Наприклад, під інституціоналізаціею конфліктних відносин між державною владою і політичними партіями розуміється прийняття законодавства про партії, що регулює їхня діяльність і відносини з державними організаціями. Саме інституціоналізація конфлікту забезпечує його функціонування і розвиток у прийнятних для даної суспільної системи формах і рамках і гарантує передбачуваність конфліктного процесу [2].

Наступний етап регулювання конфлікту - це його легитимізація. Вона припускає визнання конфліктуючими суб'єктами встановлених норм і правил конфліктного поводження і дотримання них. Це також означає, що і суспільство розглядає даний конфлікт як правомірний, а не далекий стосовно існуючого суспільного порядку. Легитимізація конфлікту є його інтегрування у визнану систему суспільного порядку, незалежно від того, чи йде мова про політико-правову систему або ж про цивільне суспільство. Інституціоналізація і раціоналізація конфлікту дає можливість спонукувати сторони до прийняття навіть невигідних для них пропозицій, але ведучих до запобігання агресивності в боротьбі і її руйнівних наслідках.

Важливою ступінню керування конфліктом, його врегулювання є дія по структуруванню конфліктуючих груп. Структурування групи дозволяє вимірити "силовий потенціал" різних складових її елементів і визначити ієрархію в структурі суспільних відносин. Крім того, шляхом структурування соціальних груп, що беруть участь у конфлікті, виявляється реальний стан і взаимоотношение інтересів, а також визначення пріоритетних з них або загальних, на основі обліку яких можливе досягнення згоди і співробітництва.

Рішенню задачі врегулювання конфлікту може також служити послідовне ослаблення його шляхом перекладу в інше русло взаємодії протиборчих сторін і на інший рівень. Наприклад, за рахунок переносу суспільного конфлікту на рівень індивідуального. Широко використовується також метод ослаблення гострого соціального конфлікту на базі загальної орієнтації обох сторін на зовнішній для них конфлікт (тактика пошуку "загального ворога").

Процес регулювання конфлікту здійснюється за допомогою різноманітних технологій: інформаційної, комунікативної, соціально-психологічного впливу, організаційних прийомів. Ліквідація дефіциту інформації зі спірних питань, виключення з інформаційного поля різного роду перекручених зведень про позиції й інтереси сторін; усунення слухів про поводження суб'єктів - ці й інші дії по інформаційному забезпеченню керування суспільною ситуацією впливають на зниження рівня конфліктних взаємин. Не меншу роль грає комунікативний спосіб регулювання конфліктів. Розвиток спілкування формує подібні або загальні установки, цінності, оцінки, соціальні переживання, нейтралізує вплив емоцій. Удосконалювання організаційного порядку, розумне застосування організаційних методів впливу на групи й окремих людей (наприклад, рішення кадрових питань, використання методів заохочення або покарання за ті або інші дії), сприяють блокуванню конфліктної ситуації і розвиткові відносин співробітництва між людьми й організаціями[13].

Таким чином, для зм'якшення, ослаблення або перекладу конфлікту в інше русло і на інший рівень відносин служить регулювання.

3.3. Розрішення конфлікту: моделі, стилі, методи

Регулювання конфлікту ще не є його розрішення, оскільки зберігаються основні структурні компоненти конфлікту. Однак усі дії по регулюванню складають або передумови дозволу конфлікту, або власне моменти цього процесу.

Розрішення конфлікту - заключний його етап. В усіх різноманітних формах реалізуються різні види завершення конфлікту: припинення конфлікту шляхом знищення однієї зі сторін або повного підпорядкування іншої; перетворення обох конфліктуючих сторін у напрямку узгодження їхніх інтересів і позицій на новій основі; взаємного примирення протиборчих агентів; взаємного знищення протилежностей. При здійсненні перших і останньої з зазначених можливостей завершення конфлікту супроводжується загостренням боротьби. При реалізації інших форм відбувається поступове загасання конфлікту.

Розрізняються повне і неповне розрішення конфлікту. Якщо має місце перетворення або усунення основи конфлікту (причин, предмета), то конфлікт розрішується цілком. Неповне розрішення має місце тоді, коли усуваються або перетворяться лише деякі структурні елементи конфлікту, зокрема, зміст протиборства, його поле, мотиваційна база конфліктного поводження учасників і т.п.

Ситуація неповного розрішення конфлікту породжує його поновлення на тієї ж або на новій основі. Розрішення конфлікту варто відрізняти від його придушення, тобто насильницького усунення однієї або обох сторін без ліквідації причин і предмета протиборства[18].

Не веде до розрішення і так називане скасування конфлікту - це спроба позбутися від конфлікту шляхом примирення або затушовування, а не подолання протилежностей, що лежать у його основі.

Як би ні були різноманітні конфлікти, процес їх розрішення характеризується деякими загальними рисами. Насамперед, як етап більш широкого управлінського процесу він здійснюється в рамках його необхідних умов і принципів, проаналізованих раніше. Крім того, йому властиві свої передумови, специфічні етапи, стратегія і технологія.

Передумови розрішення конфлікту:

1. Достатня зрілість конфлікту, що виражається у видимих формах прояву, ідентифікації суб'єктів, маніфестації ними своїх протилежних інтересів і позицій, в організації конфліктних груп і більш-менш сформованих способів протиборства.

2. Потреба суб'єктів розв'язати конфлікт і здатність це здійснити.

3. Наявність необхідних засобів і ресурсів для дозволу конфлікту: матеріальних, політичних, культурологічних, нарешті, людських.

Процес розрішення будь-якого конфлікту складається, як мінімум, із трьох етапів. Перший - підготовчий - це діагностика конфлікту. Другий - розробка стратегії розрішення і технології. Третій - безпосередня практична діяльність з розрішення конфлікту - реалізація комплексу методів і засобів.

Діагностика конфлікту включає: а) опис його видимих проявів (сутички, зіткнення, кризи і т.п.), б) визначення рівня розвитку конфлікту; в) виявлення причин конфлікту і його природи (об'єктивний або суб'єктивної), г) вимір інтенсивності, д) визначення сфери поширеності. Кожний з відзначених елементів діагностики припускає об'єктивне розуміння, оцінку й облік основних перемінних конфлікту - змісту протиборства, стану його учасників, цілей і тактики їхньої дії, можливих наслідків.

Варто мати на увазі, що в процесі розвитку конфлікту діапазон причин може розширюватися, і нові причини, що з'являються, можуть здобувати істотний вплив, розробка стратегій розрішення конфлікту здійснюється з урахуванням можливих моделей розрішення і принципів керування конфліктом. У залежності від конкретної ситуації, виду конфлікту, рівня його розвитку і ступеня інтенсивності, передбачаються різні стратегії. Якщо завершення конфлікту передбачається здійснити у виді моделі "поразка", "виграш-програш", то розробляється стратегія усунення однієї зі сторін, шляхом доведення боротьби до переможного кінця. У ситуації, коли можлива модель "перемога-перемога", "виграш-виграш", "взаємний виграш", проробляється стратегія розрішення конфлікту шляхом взаємного перетворення сторін і на основі цього - обопільного примирення. Ослаблення конфлікту, його перетворення, поступове загасання - такі моменти асиметричного рішення конфлікту. Нарешті, у ситуації, при якій жодна зі сторін не може виграти протиборство, а обидві його програють, виявляється доцільної стратегія придушення конфлікту, механічного його усунення. Різноманітні моделі розрішення конфлікту формувалися історичною практикою. Підпорядкування однієї з ворогуючих сторін волі більшості, договір на основі добровільної згоди сторін або примуса однієї сторони іншої, насильницька форма дозволу споровши - ці форми результату конфліктів відомі століттями.

Ефективне розрішення конфлікту, тобто розрішення при найменших втратах ресурсів і збереженні життєво важливих суспільних структур, можливо при наявності деяких необхідних умов і реалізації відзначених принципів керування конфліктами. До числа перших конфликтологи відносять: наявність організаційно-правового механізму розрішення конфліктів; досить високий рівень демократичної культури в суспільстві; розвита соціальна активність головних шарів населення; наявність досвіду конструктивного рішення конфліктів; розвиток комунікативних зв'язків; наявність ресурсів для здійснення системи компенсацій. Що стосується принципів, то мова йде, насамперед, про конкретний підхід до розрішення конкретних конфліктів. Конфлікти, у яких супротивників розділяють непримиренні протиріччя, і їхнє розрішення може бути досягнуто тільки перемогою однієї сторони над інший, істотно відрізняються від конфліктів типу "дебатів", де можливий суперечка, можливі маневри, але в принципі, обидві сторони можуть досягти компромісу. Специфічні конфлікти типу "ігор", де сторони діють у рамках тих самих правил, і розрішення проблеми тут не веде до ліквідації всієї структури єднальних їхніх відносин [22].

У літературі розрізняються: "силова", "компромісна" і "интегративная" моделі. Силова модель веде до завершення конфлікту двох видів: "перемога-поразка", "поразка-поразка". Дві інші моделі - до можливого розрішення конфлікту по типу "перемога-перемога", "виграш-виграш". Силова форма типова для правових конфліктів.

У залежності від можливих моделей розрішення конфліктів, інтересів і цілей конфліктуючих суб'єктів застосовуються п'ять основних стилів розрішення конфлікту, описаних і використовуваних у закордонних програмах навчання керуванню. Це: стиль конкуренції, стиль відхилення, стиль пристосування, стиль співробітництва, стиль компромісу. Характеристика даних стилів, тактика їхнього вибору і технологія застосування описані американською дослідницею проблем конфликтологии доктором філософії Д.Г. Скотт, у її роботі "Конфлікти, шляхи їхнього подолання" (додаток З).

Стиль конкуренції використовується, коли суб'єкт досить активний і має намір йти до розрішення конфлікту, прагнучи задовольнити, насамперед, власні інтереси на шкоду, інтересам інших, змушуючи інших людей приймати його рішення проблеми.

Стиль відхилення застосовується в ситуації, коли суб'єкт невпевнений у позитивному для нього рішенні конфлікту, або коли він не хоче витрачати сили на його рішення, або в тих випадках, коли почуває себе неправим.

Стиль пристосування характеризується тим, що суб'єкт діє разом з іншими, не прагнучи відстоювати свої інтереси. Отже, він уступає своєму опонентові й упокорюється з його домінуванням. Даний стиль варто використовувати у випадку, якщо ви почуваєте, що, уступаючи в чомусь, ви мало втрачаєте. Найбільш характерні деякі ситуації, у яких рекомендується стиль пристосування: суб'єкт прагне зберегти світ і добрі відносини з іншими; він розуміє, що правда не на його стороні; у нього мало влади або мало шансів перемогти; він розуміє, що підсумок розрішення конфлікту набагато важливіше для іншого суб'єкта, чим для нього.

Стиль співробітництва. Реалізуючи його, суб'єкт активно бере участь у розрішенні конфлікту, відстоюючи при цьому свої інтереси, але, намагаючись разом з іншим суб'єктом шукати шляхи досягнення взаємовигідного результату. Деякі типові ситуації, коли використовується даний стиль: обоє конфліктуючого суб'єкта мають рівні ресурси і можливостями для рішення проблеми; розрішення конфлікту дуже важливо для обох сторін, і ніхто не бажає від цього усунутися; наявність тривалих і взаємозалежних відносин у суб'єктів, вовлеченных у конфлікт.

Стиль компромісу. Він означає, що обидві сторони конфлікту шукають рішення проблеми, засноване на взаємних поступках. Цей стиль найбільш ефективний у тих ситуаціях, коли обоє протиборчого суб'єкта хочуть того самого, але упевнені, що одночасно для них це нездійсненно. Деякі випадки, у яких стиль компромісу найбільш доцільний: обидві сторони мають однакові ресурси і мають взаємовиключний інтерес; обидві сторони може улаштувати тимчасове рішення; обидві сторони можуть скористатися короткочасною вигодою.

Стиль компромісу найчастіше є удалим відступом або останньою можливістю знайти якесь рішення проблеми.

3.4. Врегулювання конфліктів за участю третьої сторони

Важливим фактором, що впливає на результативність завершення конфлікту, є участь третьої сторони в його врегулюванні. Є ряд складних конфліктних ситуацій, що важко розв'язати самостійно, і тоді люди звертаються по допомогу до третьої нейтральної особи - посередникові.
Врегулювання конфлікту - усунення протиріччя між опонентами за участю третьої сторони. Таку діяльність прийнято називати медіацією. Медіація - спеціальний вид діяльності, що полягає в оптимізації за участю третьої сторони процесу перебування конфліктуючими сторонами рішення проблеми, що дозволяє припинити конфлікт. По своїй суті медіація - це складний переговорний процес врегулювання затяжних і неконструктивних конфліктів.

Медіація є одним з найбільш древніх і загальних способів дозволу конфліктів. Вона існувала в Китаєві, у країнах Африки, де старійшини роду або племені виступали в якості своєрідних професійних медіаторів, забезпечуючи безконфліктне рішення проблемних конфліктних ситуацій. Як суспільно значима діяльність медіація сформувалася в США на початку 60-х років.

Як офіційні медіатори можуть бути: міждержавні організації (наприклад, ООН і т.д.); окремі держави; державні правові інститути (арбітражний суд, прокуратура і т.д.); урядові або інші державні комісії ( щостворюються для врегулювання страйків і т.д.); представники правоохоронних органів (наприклад, дільничний міліціонер стосовно якогось побутового конфлікту); керівники підприємств, установ, фірм, і т.п.; громадські організації (комісії з дозволу трудових суперечок і конфліктів, профспілкові організації і т.д.); професійні медиаторы-конфликтологи.

Неофіційними медіаторами звичайно є: відомі люди, що домоглися успіхів у суспільно значимій діяльності (політики, що були державні діячі); представники релігійних організацій; шамани (у народів Крайньої Півночі Росії); психологи, педагоги, соціальні працівники; неформальні лідери соціальних груп різного рівня; старші за віком, просто свідки конфлікту.

Перевага медіатора в тім, що він не приймає участі в конфлікті і не має негативних емоцій.

Переговорний процес має внутрішній цикл розвитку, у ході якого зростає і спадає довіра учасників до медіатора, їхня потреба в дозволі конфлікту. Посередникові важливо вміти уловлювати критичні моменти переговорів, під час яких дії, що починаються їм, будуть максимально успішними.

Тактики взаємодії медіатора з опонентами в ході переговорів можуть бути різними (додаток И).

При першому знайомстві з проблемною ситуацією і її учасниками, медіатор розповідає їм про свою роль і задачу, дає можливість кожної зі сторін висловити всі те, що вони думають із приводу конфлікту, а також те, що вважають за необхідне для досягнення згоди. Потім він пропонує учасникам конфлікту разом з ним прийняти спільне рішення [32].

Для дозволу конфлікту медіатор може використовувати так називані "прямі" методи:

- зустрітися по черзі з всіма учасниками конфлікту і вислухати них. Важливо не допускати ніякої образи між учасниками конфлікту і звертати увагу на факти, а не на емоції. Якщо в медіатора з'явилося якесь рішення, то найкраще зустрітися одночасно з всіма учасниками конфлікту і попросити їх висловитися з приводу того, що вони вважають за необхідне. Після чого він висуває свої пропозиції;

- дати можливість опонентам висловити свої претензії один одному в присутності інших осіб, що беруть участь в обговоренні конфлікту. Рішення може бути винесене від імені групи.

Якщо конфлікт усе-таки не припиняється, медіатор може застосувати санкції у відношенні тих, хто його продовжує, особливо в тому випадку, коли зіткнення заподіює збиток загальній справі.

Якщо за допомогою прямих методів конфлікт не дозволяється, то ефективними можуть виявитися непрямі методи дозволу конфлікту, серед них:

- метод "виходу емоцій". На думку психологів якщо людині дати можливість виявити свої негативні емоції, то вони поступово самі по собі зміняться на позитивні;

- метод "емоційного компенсування". Характерно, що людина, навіть якщо він не правий почуває себе жертвою і страждає по сьогоденню. Якщо цим переживанням поспівчувати, то в людини відбувається "емоційне компенсування", після цього він швидше буде шукати шляхи з дозволу конфлікту;

- метод "авторитетного третього". Для скривдженої людини позитивне судження про нього з боку опонента є поштовхом до пошуку міжособистісного компромісу. Таке судження може передати медіатор. Для цього він повинний присвятити 99 відсотків свого спілкування зі скривдженою людиною тому, що є цікавим для учасників конфлікту. І тільки один відсоток використовувати для акцентування уваги на позитивній оцінці опонента;

- метод "відкритої агресії". Спеціально дається можливість конфліктуючим сторонам виразити свої емоції по відношенню друг до друга. Вони будуть змушені, сваритися на очах в інших людей, і це не тільки буде них стримувати, але і дасть можливість розрядитися;

- метод "обміну позиціями". Опонентам пропонують, як би помінятися місцями і виразити своє розуміння від імені іншої сторони, з огляду на її переживання і претензії;

- метод "примусового слухання". Як правило, у конфліктній ситуації людин слухає тільки себе, а іншому, приписує слова й емоції, яких нерідко в дійсності не було. Медіатор значно знизить напруга, якщо запропонує обом сторонам повторити останню репліку опонента. Це змусить їх краще прислухатися друг до друга;

- метод "розширення духовного обрію". Добре коли конфліктна розмова можна записати, а потім разом прочитати або прослухати. Медіатор аналізує дрібні моменти суперечки і вказує на духовні обрії, що нерідко є однаковими в обох сторін.

Роль медіатора знаходить велике значення тоді, коли внаслідок конфлікту переговори заходять у "тупик". У цьому випадку їм у допомогу психологи і практики розробили цілий ряд рекомендацій, серед яких:

- створення добропорядної атмосфери співробітництва. Для цього перед початком зустрічі доцільно провести кілька хвилин у неофіційній обстановці й установити необхідний психологічний контакт;

- прагнення до ясності спілкування. Для цього варто добре підготуватися до зустрічі, мати додатковий матеріал, продумати аргументи. Не менш важливо навчитися, добре слухати і формулювати для себе думка опонента. Увага до думок і інтересів іншої сторони, без сумніву, викликає в неї відповідну реакцію;

- контроль над своїми емоціями. Саме вони лежать в основі впливу на іншу людину. Одночасно вони стають і причиною виникнення конфлікту;

- пояснення конфліктуючим сторонам свого відношення до їхніх позицій;

- відкритість до нової інформації. Люди, як правило, тягнуться до двосторонньої комунікації. Тому у відповідь на вашу цікаву інформацію вони, швидше за все, поділяться своєю інформацією.

Чим менше конфліктів відбувається в колективі, тим краще, благоприятнее в ньому психологічний^-психологічний-морально-психологічний клімат. Для заощадження такого клімату керівник організації повинний завжди передбачати можливість виникнення конфліктних ситуацій і вчасно вживати попереджувальних заходів по погашенню конфлікту ще в його зародку. Це стає можливим тільки тоді, коли керівник добре знає людей, з якими працює і живе одним життям. Тому він зможе угадати, у яких ситуаціях їхні інтереси можуть зштовхнутися, і до чого це може привести. Крім того, керівник, що одержав інформацію про можливий конфлікт, зможе вчасно вжити заходів по його попередженню або нейтралізації.

Конфлікти супроводжують нас від самого народження і майже до останнього років життя. Але це не означає, що у всіх конфліктах одна сторона повинна виграти, а інша програти. Дозвіл конфлікту можна скорегувати так, щоб виграли обидві сторони. До цьому потрібно прагнути. До того ж під час конфлікту можна краще довідатися себе і тих людей, з якими довелось спілкуватися в складній ситуації.

ВИСНОВОК

У даній дипломній роботі автор освітив основні принципи і прийоми ведення переговорів, питання психологічної підготовки і структуру переговорного процесу в цілому.

Не усвідомивши загальні закономірності, властивому процесові переговорів, неможливо правильно, з урахуванням поставлених мет і задач, побудувати взаємини з партнерами. На початкових етапах, приступаючи до ведення переговорів, не варто шкодувати час на аналіз того, що відбулося і відбувається на даних переговорах, як будується процес їхнього ведення. Надалі это буде зведено до автоматизму і не знадобиться настільки докладного розбору. З'явиться те, що звичайно називається досвідом ведення переговорів.

Перше враження про людину приблизно на 50% залежить від його зовнішності і манери поводження, на 30% - від того, як він говорить; і лише на 20% - оттого, що він говорить. Деякі психологи вважають: це відбувається тому, що в окремих ситуаціях взаємодії з людьми ми людини спочатку бачимо, потім чуємо і лише, потім розуміємо зміст сказаного.

"Переговори - це не місце для поривів, це місце для дипломатії" - затверджує французьке прислів'я. Професіонал зобов'язаний бути дипломатом. Тобто мати у своєму арсеналі прийоми, інструменти і відмички, що дозволяють "відкривати серця" партнерів. Знімати їхній опір, нейтрализовывать їхній "нечесні" дії.

Будь-які уміння виявляються в діях, що можуть бути правильними або неправильними. Правильні, психологічно грамотні дії приводять до того, що бажані цілі досягаються. Неправильні ведуть часом до результату, протилежному бажаному.

І тому з 100 переговорів тільки 10 закінчуються обопільним бажанням підтримувати надалі відносини і лише в одному випадку - висновком угоди (письмової або усної).

Крім зовнішніх бар'єрів, існують ще якісь внутрішні захисти, що визначають відношення людини до вже прийнятого і понятий, але в той же час неприємної, небезпечної інформації, що грозить сильною перебудовою всіх представлень людини, його поводження.

Отже, навіть якщо комунікація відбувається на тлі довіри до співрозмовника, контрсуггестия все рівно може мати місце, але вже не як зовнішній бар'єр, а як спосіб зниження значимості неприємної інформації. Якщо ми хочемо збільшити ефективність нашого повідомлення, треба прагнути, щоб у наших слів був подвійний запас міцності, якого б вистачило не тільки на подолання зовнішніх бар'єрів, але і на те, щоб не спрацював внутрішній захист.

Актуалізуючись, виявляючи себе, люди виходять з повноцінності себе й інших. Якщо людина виходить з допущення власної неповноцінності, поширюючи неї на всіх представників роду людського, він думає, що ця неповноцінність може бути переборена шляхом боротьби із самим собою й іншими людьми. У ході переговорного процесу учасники часто використовують механізми психологічного захисту, сформульовані ще З. Фрейдом. Розпізнавати них у себе й інших - "вищий пілотаж" переговорного процесу.

Головним для успіху є уміння викликати довіру в слухачеві, стати перед ним компетентним, чесним, енергійним, приймаючим близько до серця його проблеми і турботи. Ваша імпровізація в процесі співбесіди повинна бути заснована на серйозній підготовці.

Відстоюючи свою точку зору, кожний ще більш зміцнюється в ній, стає тенденційної і нездатним до розумної оцінки доводів іншого. Більш того, виникає психологічний ефект ототожнення себе зі своєю позицією, тоді захист її стає питанням самолюбства.

За часом обмін словесними текстами займає звичайно основну частку акта переговорів, тому від ефективності аргументації залежить їхній результат. Найбільш ефективним представляється "Метод принципового ведення переговорів" (Гарвардський університет, США). Основні ідеї якого: сприймати один одного поза контекстом "друзі - супротивники"; ціль переговорів бачити в розумному рішенні, отриманому швидко й у повній згоді; відокремлювати суперечки між людьми від розв'язуваних задач; краще бути м'яким з людьми і твердим до проблеми; діяти незалежно від довіри або недовіри; зосередитися на вигодах, а не на позиціях; не встановлювати на переговорах "нижньої границі"; продумати можливість взаємної вигоди; представити безліч варіантів на вибір, а рішення прийняти пізніше; намагатися досягти результату, заснованого на нормах, що незалежать від волі сторін; міркувати і прислухатися до доводів, уступати принципам, а не натискові.

У відношенні незалежності Україну можна назвати, молодою державою і тому вихід на міжнародний рівень для неї просто необхідний. Однак одного бажання мало, потрібні фахівці, що вільно володіють іноземними мовами, знайомі з етикетом різних країн, здатні провести переговори таким чином, щоб викликати зацікавленість партнерів по переговорам у співробітництві з нашою державою.

Представляється, що за переговорами - як засобом врегулювання конфліктних і кризових ситуацій, а також засобом, що забезпечує співробітництво різних соціальних суб'єктів велике майбутнє. Вони приходять на зміну силовим і командним методам, забезпечують найбільш гармонічний розвиток соціального й економічного життя.

Для забезпечення сумісності з іншими людьми потрібно три основних якості характеру: 1) здатність критично відноситися до себе; 2) терпимість до інших; 3) довіра до інших. Якщо ці якості цілком відсутні в людини, то він психологічно несумісний з іншими людьми і завжди несе із собою тінь конфлікту.

Часто затяжні, деструктивні конфлікти переборюються в ході переговорів по їхньому врегулюванню. Практика дозволу конфліктів у ході переговорів широко застосовується в політичній, комерційній і навіть міжнародному житті. Спеціальний вид діяльності, що полягає в оптимізації за участю третьої сторони процесу перебування конфліктуючими сторонами рішення проблеми, що дозволяє припинити конфлікт - це медіація. Медіація є одним з найбільш древніх і загальних способів дозволу конфліктів.

Підготовка до переговорів вимагає багато часу, але при цьому заощаджує більше часу, чим займає. Добре підготовлений учасник переговорів може звузити рамки можливої угоди, сформулювати елегантні варіанти або оцінити проміжні пропозиції значно швидше і мудріше, ніж людина, що не готова в такому ступені, як він. На підготовку в середнім необхідно стільки ж часі, скільки, на вашу думку, піде на самі переговори віч-на-віч.

Узагальнюючи сказане, хотілося б ще раз підкреслити, що найважливішими передумовами успішного проведення переговорів є гарна підготовка, концентрація на предметі, орієнтоване на рішення проблеми мислення, прагнення виробити загальну позицію, облік особистісних якостей партнера, реалізм, дотримання інтересів, гнучкість. Здійснюючи психологічну підготовку співробітників до ведення комерційних або ділових переговорів, керівник фірми або установи повинний глибоко усвідомлювати, що впровадження досягнень психології керування в практику службової діяльності виконавців стає нагальною потребою для підвищення ефективності діяльності.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры/ Пер. с англ. - М.: Мысль, 1988. - 128с.

2. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт.- Новосибирск, 1989г. - 164с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд.- М.: Гардарика, 1998.-528с.

4. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руково-дителя-практика/ Пер. с англ. - М.: Наука, 1991. -160с.

5. Дараховский И.С., Прехул Т.В. Бизнес и менеджер.- М.: ИНФРА-М, 1992. - 212с.

6. Дебольский М. Психология делового общения. - М.: МАУП, 1998.-244с.

7. Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую теорию конфликтов. - М.: Наука, 2000.-192с.

8. Завадський Й.С. Менеджмент: Management.-У 3т.-Т.1.-3-вид., доп.-К.:Вид-во Європ. ун-ту.-2001.-542с.

9. Завадський Й.С. Менеджмент: Пiдручник для студ. екон. спец. вищ. навч. закл.: У 2т. Т.2.- К.: Вид-во Європ. ун-ту.-2003.-640с.

10. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.-212с.

11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие/ Н.И. Кабушкин.-7-е изд., стереотип.- М.: Новое издание, 2004.-336с.

12. Конева Е. В. Психология общения: Учеб. пособие. - Ярославль, 1992.-192с.

13. Конфлiктологiя: [Пiдручник для студентiв вищ. навч. закл. юрид. спец.]/ Л.М. Герасiна, М.I. Панов, Н.П. Осiпова та iн.; За ред. професорiв Л.М. Герасiноп та М.I. Панова.-Харькiв: Право, 2002.-256с.

14. Кубрак О.В Етика дiлового та повсякденного спiлкування: Навчальний посiбник з етикету для студентiв.-Суми: ВТД «Унiверситетська книга», 2002.-208с.

15. Леонтьев А. А. Психология общения. - М.: Наука, 1997.-228с.

16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 1992.-320с.

17. Мицич П. Как проводить деловые беседы. - М.: Экономика, 1996.-144с.

18. Нагаєв В.М. Конфлiктологiя: курс лекцiй (модульний варiант): Навчальний посiбник.- К.: Центр навчальной лiтератури, 2004.-198с.

19. Немов Р.С. Общие основы психологии. - М.: Мысль, 1997.-328с.

20. Палеха Ю. I. Дiлова етика: Навч.- метод. посiб.-5-те вид. випр. i доп.-К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2004.-309с.

21. Пичужкин И.В., Жарков В.Н., Максимов С.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Юрайт-Издат, 2003.-286с.

22. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. Лавриненко В.Н. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 327 с.

23. Резчиков Е.А. Деловая этика: Учебное пособие. М.:МГИУ. 1998.-124с.

24. Скотт Г. Джинни. Способы разрешения конфликтов / Пер. с англ. - К.: Верзилин и Ко ЛТД: 2000.-196с.

25. Скотт Г. Джинни Конфликты: пути их преодоления / пер. с англ. - К.: Верзилин и Ко ЛТД: 2000.-188с.

26. Соснин В.А., Лунёв П.А. Учимся общению: взаимопонимание, взаимодействие, переговоры. Тренинг. - М.:1999.-244с.

27. Сперанский В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. - М.: МАУП, 2001.-228с.

28. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления - Р-н-Д: Феникс, 2001.-268с.

29. Филиппов А.В. Психология и этика деловых отношений. - М.: АО «Изд. Дом», 1996.-288с.

30. Фишер Р., Эртель Д. Подготовка к переговорам.- М.: Филин, 1996.-120с.

31. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или перего-воры без поражения. - М.: Мысль, 1992.-96с.

32. Чмут Т.К., Чайка Г.Л. Етика дiлового спiлкування: Навч. посiб.-2-ге вид., перероб. i доп.-К.: Вiкар, 2002.-223с.- (Вища освiта ХХI столiття).

33. Шейнов В.Н. Конфликты в нашей жизни и их разрешение.-Минск: Амалфея,1996.-164с.

Додаток А

Основні етапи (фази) переговорів

Психологія	Професіональна підготовка	Риторіка	Социологія

Додаток Б

Тест "Готовність до ведення переговорів"

Інструкція. Для самооцінки готовності до ведення переговорів вам пропонується вирішити даний тест. Приступаючи до роботи з тестом, ви повинні у всіх подробицях і деталях представити ситуацію переговорів, спора або дозволи конфлікту, що виникла у вашій практиці. Далі від вас потрібно дати самооцінку рівня ваших а) знань; б) умінь; в) здібностей, що ви змогли виявити (реалізувати) у ситуації переговорів.

Спробуйте відповісти на питання тесту, використовуючи 9-бальну оцінну шкалу, де рівень ваших знань, умінь і здібностей до ведення переговорів оцінюється в такий спосіб: 1 - дуже низький, 2 - низький, 3 - нижче середнього. 4 - трохи нижче середнього, 5 - середній, 6 - ледве вище за середнє, 7 - вище за середнє. 8 - високий, 9 - дуже високий. При відповіді на питання потрібну цифру обведіть кружком.

Питання тесту

А. Знати

1. Психологічні особливості учасників 1 2 3 4 5 6 7 8 9

переговорів, суперечки і конфлікту

2. Свої сильні і слабкі якості, що 1 2 3 4 5 6 7 8 9

виявляються при веденні переговорів,

суперечки і конфліктної ситуації

2. Основні прийоми і способи ведення 1 2 3 4 5 6 7 8 9

переговорів

4. Основні прийоми і правила ведення суперечки 1 2 3 4 5 6 7 8 9

5. Типи конфліктів і їхньої особливості 1 2 3 4 5 6 7 8 9

6. Етапи зародження і розвитку конфлікту 1 2 3 4 5 6 7 8 9

7. Основні прийоми і правила дозволу 1 2 3 4 5 6 7 8 9

конфлікти

Б. Уміти

1. Передбачати і прогнозувати хід розвитку 1 2 3 4 5 6 7 8 9

подій, зв'язаних з переговорами, суперечкою

і конфліктом

2. Піти на розумні компроміси з партнером 1 2 3 4 5 6 7 8 9

по переговорам

3. Установлювати контакти навіть з негативно 1 2 3 4 5 6 7 8 9

набудованими до вас опонентами

3. Застосовувати контрприемы проти стратегії 1 2 3 4 5 6 7 8 9

"нечесної гри" на переговорах

5. Нейтралізувати дії осіб, що 1 2 3 4 5 6 7 8 9

зривають переговори і розпалюють конфлікт

6. Визначати тип конкретно узятого конфлікту 1 2 3 4 5 6 7 8 9

7. Вести переговори з дозволу конфлікту, 1 2 3 4 5 6 7 8 9

навіть якщо протилежна сторона іде від переговорів

В. Бути здатним

1. Виявляти принциповість і гнучкість у 1 2 3 4 5 6 7 8 9

веденні переговорів, суперечки і дозволі

конфлікту

2. Установити діалог і коректно вести переговори, 1 2 3 4 5 6 7 8 9

суперечка

3. Самокритично оцінити ситуацію і прогнозувати 1 2 3 4 5 6 7 8 9

розвиток подій

4. Виявляти витримку і високоморальні 1 2 3 4 5 6 7 8 9

якості навіть у ситуації загострення конфлікту

5. Бачити можливі тенденції розвитку конфлікту 1 2 3 4 5 6 7 8 9

6. Зацікавити протилежну сторону в 1 2 3 4 5 6 7 8 9

позитивному результаті подій з дозволу

конфлікту

7. Враховувати і не допускати своїх колишніх 1 2 3 4 5 6 7 8 9

промахів і помилок

Обробка результатів

Ви можете підрахувати, який рівень вашої готовності до ведення переговорів. Радимо вам окремо підрахувати по блоках рівень: а) знань; б) умінь; в) здібностей.

Сумарне число балів

Рівень готовності до ведення переговорів

7 - 14

15 - 20

21 - 26

27 - 32

33 - 38

39 - 44

45 - 50

51 - 56

57 - 63

1 - дуже низький

2 - низький

3 - нижче середнього

4 - трохи нижче середнього

5 - середній

6 - ледве вище за середнє

7 - вище за середнє

8 - високий

9 - дуже високий

Аналіз результатів

Підрахувавши окремо рівень ваших знань, умінь і здібностей до ведення переговорів, споровши і дозволові конфліктів, ви повинні на основі порівняльного аналізу зробити для себе висновок: Чого вам у більшому ступені не вистачає: знань, умінь або здібностей?

Виходячи з результатів, ви повинні розробити стосовно до себе програму творчого самовдосконалення особистості. У цю програму включите розділи своєї подальшої самоосвіти, самовиховання і саморозвитку.

Додаток В

Самоаналіз " Чи готові ми до переговорів?"

*Етапи підготовки до переговорів*	*Коментарі до них*
1. Мети переговорів (що я повинний одержати в результаті переговорів) А) Максимальний результат Б) Мінімальний результат	1.
2. Що я знаю про партнера	2.
3. На які поступки можу піти (нижня межа)	3.
4. Ступінь необхідності вести переговори саме з цим партнером	4.
5. Мої дії (послідовно)	5.
6. Що я знаю про цілях переговорів партнера	6.
7. На які поступки може піти мій партнер	7.
8. Ступінь необхідності вести переговори саме з мною	8.
9. Що буде робити партнер стосовно мене, щоб домогтися потрібних йому результатів (його дії)	9.
10. Які контрзаходи я можу прийняти	10.

Додаток Г

Можливості зміни позиції партнерів у ході переговорів

Додаток Д

За столом переговорів

(Пам'ятка)

У БУДЬ-ЯКИХ ПЕРЕГОВОРАХ ПОТРІБНО	У ПЕРЕГОВОРАХ РОБИТИ НЕ МОЖНА
1. Описувати дії 2. Бачити проблему і шукати шляхи її рішення 3. Задовольняти свої і чужі потреби 4. Бачити цінність партнера і щадити його "Я-образ" 5. Бути гнучким 6. Поважати потреба людей у визнанні, повазі і самоствердженні 7. Формувати установку на згоду. Задавати питання для відповідей "так" 8. Викладати вигоду і користь своєї позиції для партнера 9. Керувати емоціями і витримувати позицію на рівних у спокійній упевненості 10. Іти від позиційної "війни" в область загальних інтересів і шукати шляхи їхнього задоволення	1. Оцінювати дії 2. Бачити причину проблеми у винності опонента 3. Задовольняти тільки свої потреби 4. Зачіпати його "Я-образ", показувати недовіра 5. Бути прямолінійним 6. Не визнавати право людей на повагу і визнання 7. Задавати питання, що припускають відповіді "ні" 8. Робити упор на перевагах своєї позиції 9. Допускати зриви, емоційний "стриптиз", тримати себе принижено або зарозуміло 10. Відстоювати свою позицію завзято і незважаючи ні на що
ДУЖЕ ПОТРІБНО	КАТЕГОРИЧНО НЕ МОЖНА
1. Свої аргументи вбудовувати в міркування партнера. Використовувати його аргументи у своїх запереченнях у формі питань і відповідей 2. Брати на себе усю відповідальність за все що відбувається 3. Мати вибір варіантів і предлогать їхній 4. Читати "мова тіла" партнера і пристроюватися до нього 5. Подавати зворотний зв'язок як відображення власних почуттів і станів 6. Уточнювати зміст висловлень партнера, відбивати своє розуміння цього змісту 7. Оформляти представлення про кінцевий бажаний результат у виді конкретної продукції, документів і т.п. 8. Шукати об'єктивний ґрунт для прийняття угоди 9. Бачити плюси і мінуси своїх і чужих пропозицій 10. Відноситися до партнера як до друга	1. Свої заперечення подавати як вимоги. "Убивати" їх у партнера 2. Обвинувачувати партнера в нерозумінні, упертості і перекладати на нього відповідальність 3. Зупинятися на першому прийнятному варіанті 4. Ігнорувати стан партнера 5. Пропонувати зворотний зв'язок у виді обвинувачень і негативної оцінки особистості партнера або його дій 6. Піддаватися ілюзії: усі зрозуміло без всяких уточнень 7. Формулювати мети переговорів у термінах процесу (обговорити, досягти домовленості і т.п.) 8. Використовувати суб'єктивні оцінки і критерії 9. Бачити тільки плюси своїх і мінуси чужих пропозицій 10. Відноситися до партнера вороже

Додаток Е

Пошук загальних інтересів у процесі ділових переговорів

Додаток Ж

Схемі розходження в підходах дозволу розповсюджених міжособистісних конфліктів.

Додаток З

Схема 1. Основные стратегии поведения в процессе взаимодействия

Страницы: 1, 2, 3