Возникновение и развитие конфликтов

Как правило, социально-трудовой конфликт в той или иной мере отражает объективное противоречие, которое лежит в его ос-нове: люди реагируют на изменения обстоятельств, сообразуются с ситуацией. Но не следует умалять значение и субъективных пси-хологических факторов; они, в свою очередь, воздействуют на ход социальных процессов, на общественное сознание, на разум, чув-ства, волю людей, преломляются в их потребностях, интересах, ценностях.

Потребности принято трактовать как состояние нехватки чего-либо, что личность, группа, общество в целом стараются воспол-нить, удовлетворить. Поэтому конфликт потребностей возникает в первую очередь по поводу средств жизнеобеспечения: либо из-за действительной или кажущейся ограниченности ресурсов, либо из-за распределения необходимых благ. В основе такого конфликта лежит, прежде всего, неудовлетворенность экономическим положе-нием, которое воспринимается как ухудшение в сравнении с при-вычным уровнем жизни. Наглядное свидетельство реального фона для конфликта потребностей -- нынешняя ситуация в России, об-нищание значительной части населения страны, ощутимое паде-ние жизненного уровня россиян.

Приведем пример. У работников одного из научно-исследовательских ин-ститутов в крупном промышленном городе за годы так называемых рыночных реформ заметно (в два-три раза) снизились реальные доходы, семейный доста-ток, что привело к уменьшению потребления ими высококачественных продук-тов питания, а также к сокращению расходов на непродовольственные товары и различные услуги. На этой почве участились стычки сотрудников с руководством института и представителями городских властей, многие из них стали прини-мать активное участие в акциях протеста. Налицо ситуация с назреванием кон-фликта потребностей, так как коллектив НИИ выражает неудовлетворенность своим экономическим положением, снижением жизненного уровня большин-ства сотрудников по сравнению с дореформенным периодом.

Интерес представляет собой осмысленную потребность или даже больше того -- осознанный способ ее удовлетворения. Обыч-но в интересе соотносятся ожидание удовлетворения какой-либо значимой для человека потребности, достижение целей и возмож-ность их осуществления. В случае явного расхождения между ними может наступить психологическое состояние, называемое фруст-рацией. Такое состояние способно усиливать социальную напря-женность, подводить к возникновению острых конфликтов.

Именно так «работает» механизм реализации и взаимодействия потребностей и интересов. Столкновение интереса личности, груп-пы, общества в целом с объективными возможностями его реали-зации в конкретных условиях социальной жизни с неизбежностью выливается в противоборство одних интересов с другими, им пре-пятствующими, с ними несовместимыми.

Следовательно, конфликт интересов прочно связан с взаимоот-ношениями людей, теми их желаниями и стремлениями, которые стимулируют экономическое и социальное поведение. Предмет ин-тереса -- это не само благо как таковое, а те позиции личности или социальной группы, которые обеспечивают возможность получе-ния данного блага. А поскольку занимаемые позиции никогда не бывают равными, постольку интересы в определенном смысле бо-лее конфликтны, чем потребности.

Иными словами, интересы представляют собой не просто удов-летворение жизненных нужд, но и отношение к сложившимся в социальной системе (будь то организация, отрасль хозяйства, го-сударство) нормам и институтам распределения. Конфликт инте-ресов выражает неудовлетворенность социальных групп своим эко-номическим и статусным положением в сравнении с другими груп-пами. Пример тому -- явно заниженная в сегодняшней России оплата и соответственно престижность труда работников бюджет-ной сферы в сопоставлении с персоналом банков и некоторых дру-гих коммерческих структур.

Под ценностями разумеют положительную или отрицательную значимость для человека объектов окружающего мира. Критерии и способы оценки этой значимости находят выражение в нрав-ственных принципах и нормах, идеалах, жизненных установках, целях. Противоречия в оценках, несовпадение взглядов заставля-ют конфликтующие стороны доказывать свою правоту или же, при-няв во внимание аргументы оппонентов, удостовериться в недо-статках собственной точки зрения.

Так, многие учителя, работники медицинских и культурно-про-светительных учреждений в разных формах протестуют против низкой оплаты своего труда. Они усматривают в этом факте сви-детельство пренебрежительного отношения органов власти к со-циальной сфере, недооценки значимости образования, здраво-охранения и культуры. В данном случае речь идет о расхождениях в понимании ценностей, нравственной оценке того, что необходи-мо людям, обществу.

Таким образом, конфликт ценностей сталкивает противополож-ные интерпретации социальных связей и целей. В силу этого он проявляется не только в интеллектуальной и духовно-нравствен-ной областях, но как апелляция к материальным потребностям, ориентация на социально-экономические отношения. Временно разъединяя людей, такой конфликт вместе с тем сохраняет ресурс ценностных установок на солидарность, что, в конечном счете, име-ет положительное значение, помогает урегулированию конфликт-ных ситуаций.

Любой конфликт в организации есть прямой результат накоп-ления неудовлетворенности существующим положением, возра-стания противоречий, обострения социальной напряженности. В Российской Федерации общими факторами такой напряжен-ности в настоящее время, в частности, выступают: недовольство ходом и результатами реформирования экономики; большие социальные издержки внедрения рыночных отношений, включая неудовлетворительное состояние социальной инфраструктуры предприятий и регионов; административный и правовой беспре-дел; рост преступности и признаки нравственной деградации. Дополнением к этому могут служить условия, свойственные той или иной отрасли хозяйства, региону страны или конкретной орга-низации.

1.3. Развитие конфликта

Разнообразие точек зрения и различие в восприятии реальности порождает конфликтное поведение, поскольку понимание ситуации как конфликтной приходит в результате осмысления возникших противоречий, являющихся источниками конфликта. Случается, что отношения сторон могут ошибочно восприниматься ими как конфликтные, и поскольку объективная основа для конфликта отсутствует, то появляется возможность ложного конфликта.

Эмоциональные состояния оппонентов при осознании ситуации как конфликтной влияют на течение и результат конфликта. Конфликтное поведение - это «действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижение противостоящей стороной ее целей, намерений и
т. д.», - считает В. Н. Шаленко.

Люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, представляющие малую опасность или вызывающие малые потери, то есть они рассматривают потенциальный конфликт как не стоящий затрат. Но если у них есть установка на борьбу и они психологически готовы к ней, то каждая из сторон будет пытаться убедить другую сторону или нейтрального посредника в своей правоте. Помимо убеждения субъект конфликта может пытаться заблокировать точку зрения оппонента с помощью применения различных методов влияния: власти, закона, традиции, харизмы, вознаграждения, оценок экспертов и т. д. Анализ содержания и особенностей протекания конфликта целесообразно проводить по трем основным стадиям: предконфликтная стадия, конфликтная стадия (непосредственно конфликт), постконфликтная стадия (стадия разрешения конфликта).

Предконфликтная стадия. Ни один конфликт не возникает мгновенно. Эмоциональное напряжение, раздражение и злость обычно накапливаются в течение некоторого времени, поэтому предконфликтная стадия иногда затягивается настолько, что забывается первопричина столкновения. Для предконфликтной стадии, таким образом, характерно накопление и обострение противоречий, что усиливает чувство неудовлетворенности и угрозы, делая ситуацию в коллективе более напряженной.

Характерной особенностью для каждого конфликта в момент его зарождения является наличие объекта, обладание которым (или достижение которого) связано с фрустрацией потребностей двух субъектов. втягиваемых в конфликт. Этот объект должен быть принципиально неделимым или казаться таковым в глазах соперников. Бывает, что этот объект может быть разделен и без конфликта, но в момент его зарождения путей к этому соперники не видят, и их агрессия направляется друг на друга. Этот неделимый объект и есть причина конфликта.

Предконфликтная стадия - это период, в который конфликтующие стороны оценивают свои ресурсы, прежде чем решить, предпринять ли агрессивные действия или отступить. К таким ресурсам относятся материальные ценности, с помощью которых можно воздействовать на соперника, информация, власть, связи, престиж и т.п. В то же время происходит консолидация сил противоборствующих сторон, поиск сторонников и оформление групп, участвующих в конфликте.

Первоначально каждая из конфликтующих сторон ищет пути достижения целей, избежания фрустрации без воздействия на соперника. Когда все попытки достичь желаемого оказываются тщетными, индивид или группа определяют объект, мешающий достижению целей, степень его «вины», силы и возможности противодействия. Этот момент в предконфликтной стадии называется идентификацией. Другими словами, это поиск тех, кто мешает удовлетворению потребностей и против кого следует применять агрессивные действия. Случается, что причина фрустрации бывает скрыта и ее трудно идентифицировать. Тогда возможен выбор объекта для агрессии, который не имеет никакого отношения к
блокированию потребности. Эта ложная идентификация может привести к воздействию на сторонний объект, ответному действию и возникновению ложного конфликта. Иногда ложная идентификация создается искусственно, с целью отвлечения внимания от истинного источника фрустрации. Как
правило, ложные конфликты не устраняют причин, вызывающих столкновения, а только усугубляют ситуацию, создавая возможности для распространения конфликтных взаимодействий. Предконфликтная стадия характеризуется также формированием каждой из конфликтующих сторон
стратегии или даже нескольких стратегий.

Предконфликтная стадия представляет научный и практический интерес как для ученых, так и для управленцев, поскольку при правильном выборе стратегии, способов действий можно предотвратить возникающие конфликты.

Для конфликтной стадии характерны отчуждение и поляризация сторон, спровоцированные острыми противоречиями, то есть стороны становятся явно враждебными. Эта стадия требует управления конфликтом, и в зависимости от эффективности этого управления, возможно предотвращение возможности будущих конфликтов. Это активная, деятельная часть конфликта. Данная стадия характеризуется прежде всего наличием инцидента, т.е. социальных действий, направленных на изменение поведения соперников. Таким образом, конфликт в целом складывается из конфликтной ситуации, формирующейся на предконфликтной стадии, и инцидента. Действия, составляющие инцидент, могут быть различными. Их можно разделить на две группы. К первой группе относятся действия соперников в конфликте, носящие открытый характер. Это могут быть словесные прения, экономические санкции и др. Такого рода действия, как правило, легко идентифицируются как конфликтные, агрессивные, враждебные. Ко второй группе относятся скрытые действия соперников в конфликте. Противник чаще всего пытаются замаскировать свои действия, запутать, обмануть другую сторону. Эта скрытая, но, тем не менее, чрезвычайно активная борьба преследует цель навязать сопернику невыгодный ему образ действий и одновременно выявить его стратегию. Основным образом действий в скрытом конфликте является рефлексивное управление, т.е. способ управления, при котором основания для принятия решения переносятся одним из действующих лиц другому. Это означает, что один из соперников пытается передать и внедрить в сознание другого такую информацию, которая заставляет этого другого действовать так, как выгодно тому, кто передал эту информацию. Любые провокации, интриги и вообще любая ложь представляет собой рефлексивное управление.

Итак, действия в непосредственном конфликте могут быть весьма разнообразными - открытыми, скрытыми, непосредственными, опосредованными, физическими, психологическими и идеологическими. Весьма характерным моментом на этапе непосредственного конфликта является наличие критической точки, при достижении которой конфликтные взаимодействия между противоборствующими сторонами достигают максимальной остроты и силы. После прохождения критической точки, число конфликтных взаимодействии, и острота и сила резко снижаются и дальше конфликт идет по нисходящей к своему разрешению или, если конфликтная ситуация осталась прежней и не устранены причины конфликта, к новому всплеску сил противостояния, к новому подъему, к новой критической точке. Важно знать время прохождения критической точки, так как после этого ситуация в наибольшей степени поддается управлению. В то же время вмешательство в критический момент, на пике конфликта бесполезно или даже опасно. Воздействовать на ход развития конфликта лучше либо до критического состояния, либо после него.

Постконфликтная стадия характеризуется стремлением нормализовать конфликт и ликвидировать его, однако атмосфера настороженности в коллективе может еще какое-то время сохраняться.

Исходя из вышеизложенного способы управления конфликтом должны быть выбраны с учетом прогнозируемых последствий.

1.4 Последствия конфликта

Управленческие действия по отношению к конфликту могут повлечь за собой как функциональные, так и дисфункциональные последствия. Причем, те и другие влияют на характер будущих конфликтов, обостряя или сглаживая их.

Функциональные последствия конфликта. Исследователи выделяют следующие функциональные последствия конфликта:

Решение той или иной проблемы приемлемым для всех сторон способом, в результате чего участники конфликта будут ощущать, свою причастность к ее решению, а враждебность и несправедливость при осуществлении решений - будут сведены к минимуму или устранены;

Склонность сторон в большей степени к сотрудничеству, нежели к антагонизму;

Уменьшение возможности группового мышления и покорности, боязни подчиненных высказывать свои идеи, которые могут не совпадать с идеями руководителей;

Обсуждение дополнительных идей и диагностика сложившейся ситуации (например, при помощи деловых игр), что способствует более адекватному ее пониманию и оптимизации процесса принятия решений в процессе разработки новых альтернатив и критериев их оценки;

Анализ членами группы исполнения потенциальных проблем до претворения в жизнь какого-либо решения.

Дисфункциональные последствия конфликта.

К таким последствиям относятся:

неудовлетворенность, рост текучести кадров, снижение уровня производительности труда;

сворачивание взаимодействия и общения, снижение степени сотрудничества между оппонентами при решении общих задач;

усиление враждебности конфликтующих сторон по отношению друг к другу, представление о своих целях как о позитивных, а о целях оппонента - как негативных;

высокая степень преданности группе и межгрупповой конкуренции;

придание большего значения своей «победе» в конфликте, чем решению общей реальной проблемы.

Завершая первую главу, сделаем общие выводы.

По своей психологической сущности конфликт может быть рас-смотрен как тип трудной ситуации. Трудная ситуация жизнедеятельности характеризуется разбалансированностью системы «задача -- личные возможности» и (или) «стрем-ления -- условия среды», вызывает психическую напряженность у че-ловека. Выделяют трудные ситуации деятельности, бытийные, социально-го взаимодействия и внутриличностного плана. Среди трудных ситуаций социального взаимодействия могут быть рас-смотрены проблемные ситуации, предконфликтные ситуации и конф-ликты.

Без знания причин возникновения и развития конфликтов труд-но рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение си-стемы причин является результатом системно-генетического анализа конфликтов. Факторы и причины конфликтов носят объективно-субъективный характер и могут быть объединены в четыре группы:

1) объективные;

2) организационно-управленческие;

3) социально-психологические;

4) личностные.

Объективными факторами возникновения конфликтов в России выступают:

* естественное столкновение интересов людей в процессе их жиз-недеятельности;

* слабая разработанность и использование нормативных процедур разрешения социальных противоречий;

* недостаток и несправедливое распределение значимых для нор-мальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ;

* сам образ жизни россиян, связанный с материальной неустроен-ностью и радикальными, масштабными, быстрыми переменами;

* традиционные для нас стереотипы конфликтного разрешения социальных противоречий и др.

Основными организационно-управленческими причинами конф-ликтов являются: структурно-организационные, функционально-орга-низационные, личностно-функциональные и ситуативно-управленче-ские.

К типичным социально-психологическим причинам конфликтов относятся:

* потери и искажения информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации;

* разбалансированное ролевое взаимодействие людей;

* выбор разных способов оценки результатов деятельности;

* разный подход к оценке одних и тех же сложных событий;

* внутригрупповой фаворитизм;

* соревнование и конкуренция;

* ограниченная способность к децентрации;

* психологическая несовместимость и др.

Основными личностными причинами конфликтов выступают:

* субъективная оценка поведения партнера как недопустимого;

* недостаточная социально-психологическая компетентность;

* низкая конфликтоустойчивость;

* плохое развитие эмпатии;

* неадекватный уровень притязаний;

* холерический тип темперамента;

* акцентуации характера и др.

Структура конфликта -- это совокупность его устойчивых свя-зей, обеспечивающих целостность, тождественность самому себе, от-личие от других явлений социальной жизни. Без наличия этих связей конфликт не может существовать как динамически взаимосвязанная система и процесс.

Конфликтная ситуация представляет собой систему взаимосвя-занных и взаимообусловленных элементов объективного и субъектив-ного уровня, отражающих актуальное противоречие. Она включает в себя: участников конфликта (оппоненты, группы поддержки, другие участники), предмет и объект конфликта, элементы микро- и макро-среды, связанные с конфликтом.

Психологическими компонентами конфликта являются: актуаль-ная мотивация сторон; их стратегии и тактики поведения, информа-ционные модели конфликта оппонентов.

Особенность восприятия конфликтной ситуации -- его искаженность. Наибольшему искажению подвергаются мотивы поведения сто-рон, их действия, высказывания и поступки, личностные качества оп-понентов.

Динамика конфликта представляет собой ход развития, его изме-нение под воздействием внутренних механизмов конфликта, а также внешних факторов и условий.

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРЕДУПРЕЖДЕНИЮ И РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Методы профилактики конфликтов в организации

Профилактика, или предупреждение, деструктивных конфлик-тов должна быть в постоянном поле зрения администрации орга-низации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за форми-рование систем и организационных структур управления, разра-ботку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управ-ления, которые могут рассматриваться как методы профилакти-ки конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные сто-роны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести:

* выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом орга-низации;

* четкое определение видов связи в организационной струк-туре управления;

* баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей:

* выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудни-ков;

* выполнение правил делегирования полномочий и ответ-ственности между иерархическими уровнями управления;

* использование различных форм поощрения, предполага-ющее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немоне-тарных побудительных систем.

Отсутствие внимания к решению названных вопросов может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с боль-шой долей вероятности перерастающих в конфликты. Вместе с тем четкая проработка перечисленных вопросов создает в орга-низации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Эти взаимоотношения являются залогом преодо-ления конфликтных ситуаций на их начальном этапе. Причем та-кое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной си-туации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конф-ликта. Рассмотрим подробнее методы профилактики конфликтов.

Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации.

Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персона-ла. И наконец, линейные руководители отделов и служб призва-ны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразде-лений, учитывая при этом, что функциональная роль звеньев орга-низационной структуры является отражением общей целевой системы организации.

Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и сотрудниками можно проиллюстрировать на примере системы управления персоналом.

Сотрудники организации, включаясь в определенную профес-сиональную деятельность, ставят перед собой задачи, поддержки в решении которых они ждут от администрации. В свою очередь, администрация ставит перед персоналом свои цели, направлен-ные на достижение целей организации и ее миссии. Следователь-но, в системе управления персоналом действуют две целевые вет-ви: цели персонала и цели администрации.

Реализация целей персонала в общем виде представляет собой выполнение основных функций труда: монетарной, социальной, самореализации.

Монетарная функция труда предполагает выполнение следую-щих целевых задач:

* получение оплаты труда, адекватной затрачиваемым трудо-вым усилиям;

* получение дополнительных материальных выплат и льгот, предоставляемых администрацией организации (льготные креди-ты, оплата страховок, компенсация затрат на обучение, участие персонала в прибылях и капитале предприятия; бонирование за-работной платы и т.п.).

Выполнение социальной функции труда связано с реализацией таких целевых потребностей персонала, как [ ]:

* общение между членами коллектива;

* обеспечение нормальных психофизиологических условий труда и его технической оснащенности;

* создание благоприятного психологического климата в кол-лективе и использование стилей и методов руководства, отвеча-ющих интересам сотрудников;

* обеспечение социальной безопасности сотрудников, в том чис-ле надежного социального статуса и юридической защищенности.

Функция самореализации предполагает, что сотрудники ждут от администрации поддержки в реализации таких целевых устрем-лений, как [ ]:

* выполнение работы преимущественно творческого харак-тера;

* получение возможностей для профессионального роста и карьеры;

* признание заслуг, т.е. оценка труда и поведения сотрудни-ков, адекватная результатам и действиям.

Целевые установки, раскрывающие социальную функцию тру-да, описывают различные стороны такого комплексного понятия, как «условия труда» (во всех его проявлениях). Целевые установки, раскрывающие такие функции труда, как монетарную и самореа-лизации, охватывают основные направления мотивации трудовой деятельности. Иными словами, персонал ожидает от администра-ции обеспечения нормальных условий труда и мотивации.

Администрация организации, руководители подразделений ста-вят перед собой в отношении персонала следующие цели: использо-вание персонала в соответствии с организационной структурой управления; повышение эффективности трудовой отдачи персона-ла. Использование персонала предполагает решение таких целевых задач, как выполнение сотрудниками своей профессиональной роли, а также развитие персонала. Повышение эффективности тру-довой отдачи может быть обеспечено за счет создания нормальных условий труда и управления мотивацией трудовой деятельности.

Таким образом, цели персонала и цели администрации, сфор-мулированные и соответственно структурированные, не только не противоречат, но взаимообусловливают друг друга и создают единую систему интегрированных целей.

Определение видов связи в организационной структуре управле-ния. Разработка организационных структур управления предпо-лагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом слу-чае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, одно-значность отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре. А наличие таких претензий явля-ется частой причиной возникновения конфликтной ситуации.

Организационная структура с четким распределением обязан-ностей между звеньями предполагает, что в соответствующих организационно-распорядительных документах определены способы управленческого воздействия на персонал, реализуемые через структурные взаимосвязи. Они делятся на следующие виды:

* линейная связь (непосредственная связь «руководитель -- подчиненный»);

* функциональная связь (методическое, консультативное, ин-структивное руководство);

* связь соисполнительства (совместное выполнение работ, со-вместное участие в процессе принятия решений);

* связь обслуживания (выполнение вспомогательных работ обеспечивающего характера).

Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обя-занностей. Любая профессиональная деятельность в рамках орга-низации предполагает, что исполнитель наделен служебными обя-занностями по своей должности (или рабочему месту), соответ-ствующими ей правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, норма-ми трудового законодательства) и другими инструктивными до-кументами. Ответственность сотрудника предполагает неукосни-тельное и своевременное выполнение служебных обязанностей. В ряде случаев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность исполнителя.

Одна из важных задач руководителя подразделения -- обеспе-чить сбалансированность прав и ответственности каждого из со-трудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это достигается путем контроля за разработкой регла-ментирующих документов, а также через анализ работ исполните-лей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечи-вающих ее ресурсное и организационно-технологическое напол-нение, это создает благодатную почву для возникновения конф-ликтной ситуации между сотрудником и его внешним окруже-нием.

Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений. Под временными подразделениями имеются в виду группы по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной организации труда, а также другие подобные структурные обра-зования. В мировой практике менеджмента использование ука-занных организационных форм признано одним из действенных факторов мотивации трудовой деятельности.

Однако организация работы в подобных формах требует неукос-нительного соблюдения определенных правил. Непродуманное и поспешное введение временных подразделений чревато не только снижением эффективности управления, но и вероятностью возник-новения конфликтных ситуаций: между участниками временных подразделений; между администрацией и временными подразде-лениями; между администрацией и сотрудниками, не участвующи-ми во временных подразделениях. Для того чтобы свести эту веро-ятность к минимуму, необходимо следовать ряду рекомендаций.

Во-первых, для временных подразделений должны быть уста-новлены ясные цели и задачи. Их отсутствие приводит к тому, что создание временных структур превращается в самоцель, участни-ки таких структур теряют интерес к подобным формам работы.

Организация труда на основе временных подразделений обя-зательно предполагает варьирование тематики работы, сроков выполнения заданий, а также периодическое изменение состава участников таких подразделений. Для того чтобы социально-пси-хологический климат между сотрудниками был благоприятным, рекомендуется формировать структуру временных подразделений на основе личностных особенностей их участников. Считается оп-тимальным, чтобы в состав группы входили люди, выполняющие такие профессионально-психологические роли, как:

* «генератор идей»;

* организатор работы;

* опытный сотрудник, знающий особенности и узкие места групповой организации труда;

* «оппонент», т.е. сотрудник, выполняющий роль конструк-тивного критика возникающих идей и предложений;

* исполнитель, т.е. сотрудник, который по складу своей лич-ности может аккуратно и добросовестно выполнять работу вспо-могательного, нетворческого характера.

Существенным фактором бесконфликтной работы, который должна учитывать администрация при организации временных подразделений, является сохранение и использование для реше-ния профессиональных задач неформальных (референтных) групп, существующих в рамках формальных структур.

Одной из основных задач, решение которой позволяет в зна-чительной мере предупредить возникновение конфликтной си-туации, является достижение согласия между участниками груп-пы по принципиальным вопросам организации труда (распре-деление служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и др.). Решение этих внутригрупповых вопросов должно находить-ся под контролем администрации.

В любой форме групповой организации труда должна быть чет-ко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руковод-ством. Между администрацией и участниками временных подраз-делений могут возникнуть разногласия, если не будут обеспечены организационные возможности для совместной работы.

Эффективное управление мотивацией предполагает откры-тость информационной системы внутри организации. Это весь-ма значимый фактор профилактики конфликтов. Частным про-явлением открытой информационной системы является гласность результатов работы, достигнутых различными звеньями структу-ры управления, в том числе и временными подразделениями.

Всегда следует учитывать возможные негативные последствия при организации труда на временной программно-целевой, груп-повой и подобной основе. Так, специалисты, участвующие в ра-боте временных подразделений, могут перерасти исполняемые ими функции. У сотрудников, не привлекаемых к подобным фор-мам, возникает чувство зависти, ущемленности интересов и не-причастности к делам организации.

Организация труда на групповой, программно-целевой осно-ве является непреложным фактом современного менеджмента.

Вместе с тем профилактика конфликтов при ее применении тре-бует тщательной проработки.

Выполнение правил делегирования полномочий и ответственно-сти между иерархическими уровнями управления. Делегирование полномочий -- это передача части служебных обязанностей с вы-шестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. В по-следние годы данный метод является весьма популярным в миро-вой практике менеджмента. Его популярность объясняется тем, что он рассматривается как метод решения ряда текущих задач, возни-кающих в процессе управления; один из методов обучения персо-нала на рабочем месте; один из инструментов, используемых в про-цессе подготовки сотрудников к служебному продвижению.

Однако так же, как и в предыдущем случае с использованием временных подразделений, поспешное и неподготовленное при-менение метода делегирования чревато серьезными ошибками, приводящими к столкновению интересов различных уровней управления и как следствие -- к возникновению конфликтной си-туации. Это относится в равной степени к практике непродуман-ных, неподготовленных руководителем поручений, передаваемых своим подчиненным. Отсутствие профилактической работы до и после возникновения конфликтной ситуации ведет к существенным противоречиям сторон, занятых в процессе делегирования. Пото-му-то при использовании делегирования полномочий, а также в бо-лее широком смысле при передаче поручений следует неукоснитель-но выполнять некоторые правила, выработанные в результате поло-жительного опыта менеджмента и управления персоналом.

Первоочередной задачей руководителя (или другого лица, передающего отдельные полномочия) является определение сте-пени участия сотрудника в процессе принятия решений.

Нужно помнить, что делегирование полномочий не означает ухода руко-водителя от ответственности и ее перекладывание на плечи под-чиненных; конечная ответственность за принятые решения оста-ется на руководителе. В зависимости от степени доверия к подчи-ненному или от тех задач, которые руководитель ставит в процессе делегирования (например, проверка компетентности сотрудника или получение им некоторой дополнительной профессиональной квалификации), будет зависеть уровень участия подчиненного в выработке или принятии решения. Это может относиться и к про-грамме практической реализации уже принятых решений.

При передаче части полномочий, выдаче поручений руково-дитель должен сам четко представлять, каким образом решить ту или иную задачу, каков организационно-технологический процесс выполнения задания, передаваемого подчиненному. Поэтому, прежде чем делегировать что-либо, руководитель должен разра-ботать план выполнения делегируемой работы, четко определить состав и содержание передаваемых полномочий, а также соста-вить перечень информации, необходимой для успешного решения задачи. Причем руководитель должен достаточно полно представ-лять себе источники этой информации, чтобы при необходимости помочь сотруднику получить необходимые сведения.

В зависимости от степени компетентности и готовности сотруд-ника к выполнению поставленной задачи может изменяться и сте-пень детальности по доведению до него руководителем элементов -- программы работ, содержания полномочий, перечня информации. Предупреждению недоразумений, непони-мания между сторонами способствует письменная форма переда-чи заданий, поручений, полномочий и т.п. Это простой, но вер-ный шаг для профилактики предупреждения более серьезных раз-ногласий, приводящих к конфликтам.

В процессе делегирования необходимо определять контрольные сроки выполнения задания и формы отчетности как по промежу-точным результатам, так и по конечному решению задачи.

Одной из возможных причин возникновения конфликтной си-туации не только внутри подразделения, но и между его руково-дителем и другими звеньями структуры управления может стать неумение отделять те задачи управления, которые могут быть де-легированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы общей координации деятельности подразделения, выполнение об-щих функций управления остаются прерогативой руководителя.

Кажущийся на первый взгляд незначительным факт передачи полномочий опосредованно, через третьих лиц может в дальней-шем привести к серьезным разногласиям между передающей и принимающей полномочия сторонами. Поэтому еще одним пра-вилом делегирования является передача полномочий без посред-ников.

Необходимым условием эффективного и бесконфликтного де-легирования следует считать проверку руководителем правильно-сти понимания поставленной задачи. Подчиненному сотруднику целесообразно в этом случае изложить своему руководителю неко-торые шаги из намеченной программы выполнения работ, что в за-висимости от степени готовности сотрудника можно сделать сразу либо по прошествии какого-то времени после получения задания.

Причиной возникновения конфликта внутри подразделения может стать неадекватная реакция персонала на передачу полно-мочий кому-либо из сотрудников, персонал подразделения мо-жет не воспринять изменение профессиональной роли у одного из коллег. Руководитель должен быть внимательным и достаточ-но жестким в такой ситуации, чтобы реакцию персонала на деле-гирование удержать под своим контролем. При необходимости ему следует подтвердить неукоснительность выполнения всех тре-бований, вытекающих из передачи полномочий лицу, формально не занимающему руководящую должность.

И, наконец, при делегировании полномочий всегда следует учи-тывать вероятность принятия неверных решений. Программа вы-полнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок. Чтобы не допускать возник-новения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо по-мнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых пред-ложений не даст ему права высказывать недовольство в отноше-нии сбоев при выполнении заданий. Тем более, недопустимо подобное недовольство в отношении личности исполнителя ра-боты. Посягательство на чувство собственного достоинства -- прямой путь к конфликтам.

Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управ-ления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем проду-манная и сбалансированная политика организации в области мо-тивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разра-ботку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные си-стемы:

* организацию оплаты труда в размере, адекватном трудово-му вкладу сотрудника;

* премиальную политику, основывающуюся на результатив-ности труда и профессионального поведения сотрудников;

* участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наи-более распространенными формами которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинве-стирование части доходов персонала на развитие организации пу-тем выпуска специальных облигаций и т.п.;

* систему специальных льгот и выплат, выделяемых из при-были организации и не носящих обязательного характера, опре-деленного законодательством (льготное или беспроцентное кре-дитование на целевые нужды персонала, оплата различных стра-ховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);

* бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы орга-низации в целом.

Основные формы бонирования, практикуемые зарубежными фирмами, сводятся к следующим принципам распределения бонусов: равными долями вне зависимости от степени личного участия сотрудников в получении прибыли; в размерах, пропор-циональных заработной плате сотрудников; с учетом специаль-ных факторов, например результатов последних оценок персона-ла, стажа работы в организации, возраста сотрудника и т.п.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

* открытость информационной системы фирмы, предполага-ющую причастность сотрудников к делам организации, инфор-мированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т.п.;

* привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

* использование системы гибкой занятости сотрудников, гиб-кого режима труда и отдыха;

* применение так называемых виртуальных структур управ-ления, которые не предполагают жесткого режима нахождения со-трудников на своем рабочем месте;

* использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

* моральное поощрение персонала;

* проведение совместных мероприятий (спортивного харак-тера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т.п.).

Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действен-ный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, выше-названные монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимо-связи. С другой -- их применение не должно приводить к нару-шению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.

2.2. Стили конфликтного поведения

Каждый конфликт по-своему уникален, неповторим по при-чинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям. К тому же отдельный человек и любая общность обнаруживают свои способы налаживания и поддержания отношений с другими людьми, свой стиль поведения в конфликтных ситуациях. Но при всей несхожести стилей кон-фликтное поведение имеет некоторые общие признаки. Это свя-зано в первую очередь с тем, что решение той проблемы, которая стала камнем преткновения в отношениях, в определенной мере значимо для каждой из оппонирующих сторон, делает их взаимо-действующими партнерами.

У всякого конфликта есть некая стандартная схема развития: непосредственная причина, приводящая к столкновению, -- не-совместимость интересов и целей, несовпадение занимаемых по-зиций, предпринимаемых действий и используемых при этом средств. В большинстве случаев участникам конфликтов недостает взаимопонимания, осознания различий в оценках расхождений во взглядах сторон, достаточно полной осведомленности как о соб-ственных желаниях и планах, так и об истинных намерениях оппо-нентов, знания того, как и посредством чего достичь своих целей, не отвергая интересов других людей, вовлеченных в конфликт.

Страницы: 1, 2, 3