Коммерческо-посреднические организации рынка (Coca-Cola )

старается не задавать вопросов, да и сам не предоставляет никакой

информации. Таким образом, все четыре области остаются практически

неизменными (см. рис. 23).

В идеальном варианте, Общая область должна расширяется в равном темпе в

обоих направлениях. Это достигается путем грамотного и тонкого

использования процесса Исследования, благодаря ему достигается сокращение

Неизвестной области, и далее процесса Презентации, благодаря которому

достигается сокращение Нераскрытой области (см. рис. 24). Позитивным

результатом такого развития может стать новая форма сотрудничества -

Синергизм. Это наиболее продуктивная форма взаимной работы. При достижении

сотрудничества наступает гармония в отношениях: торговый представитель и

клиент работают совместно над поиском новых решений, новыми программами и

новыми методиками. Сотрудничество предполагает, что вклады в отношения

продавца и покупателя не просто суммируются, но взаимно усиливаются.

Профессиональный продавец, которому удается достичь такого равномерного

расширения Общей области, называется Реализатором.

[pic]

Рисунок 23. Трансформация матрицы JADIK при работе Визитера.

[pic]

Рисунок 24. Трансформация матрицы при работе Реализатора.

Матрица JADIK является существенным инструментом, т.к. она дает

торговому представителю систему, с помощью которой он может управлять своим

поведением. Путем лучшего понимания динамики матрицы JADIK торговый

представитель может улучшить контроль ситуации при продаже. Эффективно

используя матрицу JADIK можно сознательно контролировать ситуацию с тем,

чтобы достичь совершенства при построении позитивных взаимоотношений и

добиться результатов.

2.5. Анализ хозяйственной деятельности ТК Продсервис.

2.5.1. Организационная форма ТК Продсервис.

Общество с ограниченной ответственностью “Торговая Компания Продсервис”

(ООО “ТК Продсервис”) cоздано по решению учредителей в соответствии с

Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом

Российской Федерации "Об обществах с ограниченной ответственностью",

другими законодательными актами. Общество является юридическим лицом и

действует на основе Устава и Учредительного договора, имеет собственное

имущество, самостоятельный баланс.

Учредителями Общества являются два частных лица, уставной капитал

Общества составляет 100.000 (сто тысяч) рублей. Учредители, в момент

создания Общества, являются держателем всех долей в Уставном капитале, при

этом 100% уставного капитала Общества образуется за счет 50% вклада

(взноса) каждого из учредителей.

Общество является коммерческой организацией. Участники отвечают по

обязательствам Общества в пределах своих вкладов в уставный капитал.

Высшим органом управления Общества является общее собрание участников.

Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание участников.

Проводимые помимо годового, Общие собрания участников являются

внеочередными.

На годовом Общем собрании участников решаются вопросы:

определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие

решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих

организаций;

изменение Устава Общества, в том числе изменение размера уставного

капитала Общества; Утверждение новой редакции Устава;

избрание директора и досрочное прекращение его полномочий;

утверждение годовых отчетов годовых бухгалтерских балансов;

принятие решения о распределении чистой прибыли Общества между

участниками Общества;

утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность

Общества (внутренних документов Общества);

назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение

размера оплаты его услуг;

принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;

Единоличным исполнительным органом является Генеральный директор.

Генеральный директор назначается собранием участников Общества сроком на 3

(три) года и является единоличным исполнительным органом Общества. Он

действует от имени Общества, представляет его интересы, совершает сделки от

имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания,

обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Генеральный директор Общества:

47. обеспечивает выполнение решений общего собрания акционеров Общества;

48. распоряжается имуществом Общества в пределах, установленных Уставом

предприятия и действующим законодательством;

49. определяет организационную структуру Общества, утверждает правила,

процедуры и другие внутренние документы Общества, за исключение

документов, утверждаемых общим собранием акционеров Общества;

50. утверждает штатное расписание Общества;

51. принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, в том числе

назначает и увольняет своих заместителей, главного бухгалтера,

руководителей подразделений;

52. в порядке, установленном законодательством, Уставом предприятия, общим

собранием акционеров Общества, поощряет работников Общества, а также

налагает на них взыскания;

53. открывает в банках расчетный, валютный и другие счета Общества,

заключает договоры и совершает иные сделки;

54. утверждает договорные цены на продукцию и тарифы на услуги;

55. организует бухгалтерский учет и отчетность;

ТК Продсервис осуществляет коммерческую деятельность на территории

Республики Коми (г.Нарьянмар, г.Шахта) и Радоновской области (г.Радонов) в

качестве официального представителя регионального отделения Компании Кока-

Кола (Coca-Cola Bottlers .), является дистрибьютором Компании Кока-Кола и

имеет эксклюзивные права на установку фирменного торгового оборудования,

специальные цены на приобретение продукции Компании Кока-Кола по договору

дистрибьюции. Договор дистрибьюции обязывает ТК Продсервис полностью

соблюдать маркетинговую политику Компании Кока-Кола, участвовать в

проведении на территории дистрибьюции рекламных или иных мероприятий

связанных с торговой маркой компании.

Как дистрибьютор ТК Продсервис с июня 1997 года осуществляет

коммерческую деятельность по продаже безалкогольных газированных напитков

производства Компании Кока-Кола через собственную сбытовую сеть в

г.Нарьянмаре, г.Шахте и с июня 1998 года в г.Радонове с использованием

технологии продаж Компании Кока-Кола (ранее технология продаж подробно

описана).

2.5.2. Организация системы сбыта Торговой Компании Цент-Дали в г.

Радонове.

Организация системы продаж Компании Кока-Кола Боттлерс Н.-.. в

г.Радонове основана на работе торгового представителя компании вместе с

эксклюзивным региональным дистрибьютором, который является самостоятельной

организацией, осуществляющей свою деятельность на территории Радоновской

области. Организационная структура дистрибьютора показана в приложении 15.

Отметим важнейшие функции выполняемые дистрибьютором в системе сбыта (см.

табл. 7).

Таблица 7.

Важнейшие функции дистрибьютора.

|Оператор |Принимает от торговых представителей заказы на поставку |

|дистрибьютора |продукции клиентам, формирует карту погрузки, передает |

| |заказы на склад специалисту по складу. |

| |Ведет формальный учет склада, учет консигнаций. |

| |Это ключевое звено между торговым представителем и |

| |поставкой товара заказчику: если заказ вовремя принят и |

| |обработан - клиент своевременно получает товар. |

|Специалист по |Ведет физический складской учет, учет мерчендайзингового |

|складу |оборудования, по карте загрузки, полученной от оператора |

| |контролирует погрузку грузовика городской развозки. |

|Водитель-экспед|Осуществляет развозку заявок клиентам по заранее |

|итор грузовика |распланированному маршруту. |

|городской |Узнаёт от торгового представителя к кому, у какого |

|развозки товара|заказчика обращаться, в какое время и на что необходимо |

| |обратить внимание. |

| |Это даёт возможность осуществлять индивидуальный подход к|

| |каждому конкретному должностному лицу каждого клиента на |

| |этапе доставки товара. |

|Ценр-менеджер |Осуществляет контроль и координацию работы торговых |

|дистрибьютора |представителей дистрибьютора по аналогии работы |

| |супервайзера компании, формирование отчетов по |

| |консигнации, руководство сотрудниками отдельного филиала |

| |фирмы. |

|Торговые |Осуществляют работу с клиентами по территориальному |

|представители |перинципу, технология работы построена в полном |

|дистрибьютора |соответствии с технологией работы торговых представителей|

| |Компании Кока-Кола, ранее об этом велась речь. |

| |Раз в две недели на основе обучения пройденного в |

| |компании торговый представитель компании Кока-Кола |

| |проводит теоретические и практические занятия с торговыми|

| |представителями дистрибьютора по технологии продаж, |

| |методам общения с клиентом. |

| |С одной стороны, это потребность дистрибьютора, так как |

| |его сотрудники не имеют никакого образования в |

| |перечисленных областях. Это повышает продажи |

| |дистрибьютора, а значит и компании в целом. |

| |С другой стороны, это позволяет торговому представителю |

| |лично познакомиться с каждым из них, поддерживать хорошие|

| |отношения и получать неформальную информацию о |

| |потенциальных заказчиках, активности конкурентов и |

| |обстановке у дистрибьютора. |

|Генеральный |Подписывает заключённые торговым представителем с |

|директор |клиентами договора поставок. Он может предоставить |

|дистрибьютора |льготные условия оплаты заказа, различные виды товарного |

| |кредита. |

| |Организует и контролирует деятельность всех филиалов |

| |фирмы, |

| |организует кадровую политику, осуществляет организацию и |

| |контроль поставок продукции непосредственно со склада |

| |Компании Кока-Кола на склады филиалов фирмы. |

|Финансовый |Получает от центр-менеджера информацию о ходе оплаты |

|директор (гл. |счетов заказчиками, ведет бухгалтерский учет по всем |

|бухгалтер) |филиалам Торговой Компании Продсервис, ведет расчет фонда|

|дистрибьютора |заработной платы, формирует отчеты о финансовых |

| |результатах деятельности фирмы. |

| |Это позволяет контролировать платёжеспособность заказчика|

| |и оперативность работы его банка. От этого зависит |

| |возможность и срок предоставляемого ему товарного |

| |кредита. |

В свою очередь со стороны Компании Кока-Кола ведется контроль работы

дистрибьютора при этом отделы Компании Кока-Кола выполняет определенные

функции, отметим важнейшие в табл. 8.

Таблица 8.

Функции отделов Компании Кока-Кола в системе сбыта дистрибьютора.

|Маркетолог |Еженедельно получает от торгового представителя компании |

|компании |отчёт по продажам за истёкшую неделю, а так же ежемесячно|

|Кока-Кола |- отчёт о достигнутой дистрибьюции, количеству метров |

| |пространства полок магазинов, занятых нашей продукцией и |

| |количеству установленного в эти магазины |

| |мерчендайзингового оборудования. Маркетолог компании |

| |формирует сводный отчёт, который используется отделом |

| |маркетинга для разработки и корректировки маркетинговых |

| |планов. |

|Менеджер отдела|Получает копии отчётов, направленных, маркетологу. Таким |

|продаж компании|образом, менеджер по продажам контролирует выполнение |

|Кока-Кола |торговым представителем поставленных задач. |

| |Если возникают какие-либо проблемы с особо сложными |

| |клиентами, он должен лично участвовать в переговорах с |

| |ними. Кроме того, он может лично воздействовать на |

| |директора дистрибьютора в вопросах условий поставок. |

|Менеджер по |На основе предоставляемых торговыми представителями |

|финансам |данных может целенаправленно исследовать проблемы в |

|(Финансовый |системе продаж и рекомендовать дистрибьютору их решения. |

|аналитик) | |

|компании |Это косвенно влияет на возможности компании по |

|Кока-Кола |удовлетворению потребностей клиентов. |

В функции торгового представителя компании входит организация продаж

крупными и средними оптовыми партиями продукции компании Кока-Кола со

склада дистрибьютора. Таким образом, в своей деятельности торговый

представитель работает с организациями, являющимися для компании важнейшими

внешними потребителями. В обязанности торгового представителя входит

привлечение новых клиентов, предоставление им оптимальных условий

обслуживания, что в конечном итоге должно явиться основой выращивания

постоянного заказчика и даже сторонника.

Компания Кока-Кола очень профессионально подходит к вопросу

формирования своей стратегии. На её основе стаДанся вполне конкретные

задачи:

• торговый представитель должен обеспечить близкий к среднему по

региону объём продаж;

• еженедельно посещать установленное число клиентов в своём секторе

города, 80% из которых должны сделать заказ на поставку;

• обслуживать, по возможности, заказчиков во всех сегментах конечных

потребителей;

79. обеспечивать клиентов рекламной продукцией имиджевого характера;

80. осуществлять и контролировать правильный мерчендайзинг;

81. заключать договоры на установку фирменного торгового оборудования

(фирменные холодильники, полки, стойки, стилажи и т.п.);

82. в функции торгового представителя возможно включить также организацию

рекламных компаний локального характера, организацию мероприятий по

промоушену, по формированию общественного мнения (PR).

Во-первых, торговый представитель должен обеспечить объём продаж.

Поэтому очевидна ориентация на организации закупающие особо крупные партии

товара, такие как оптовики, ретейлеры и крупные магазины. Это очень сложные

клиенты, так как их сотрудники почти всегда профессионалы, они уже имеют

постоянных поставщиков и очень требовательны к качеству обслуживания.

Торговый представитель являющийся непосредственно сотрудником компании Кока-

Кола хорошо обученный и профессионально подходящий к продажам обеспечивает

в этом случае требуемое качество обслуживания поддерживая и сохраняя тем

самым высокий имидж компании. В то же время, эти заказчики, одиножды

приняв и утвердив после нескольких пробных поставок решение о

сотрудничестве, станоДанся постоянными клиентами. К тому же они, как

правило, платёжеспособны.

Во-вторых, торговый предстовитель должен обеспечить контроль оформления

витрин и прилавков большой группы магазинов города и при этом с одной

стороны, осуществляя стратегию создания и поддержания имиджа компании, а с

другой стороны, вытеснения конкурентов с полок не только крупных но и

средних торговых точек, что повышает объём продаж.

Для полного раскрытия системы организации сбыта рассмотрим элементы

схемы работы торгового представителя с дистрибьютором.

Должность торгового представителя и связанные с ней обязанности в

данном случае предполагают своеобразную схему работы с внешними

потребителями компании. Особенность заключается в том, что поиск клиента,

переговоры, заключение договора и оформление заказа осуществляет торговый

представитель, хотя условия договора диктуются дистрибьютором, и поставки

товара осуществляет тоже он.

Таким образом, мы рассматриваем две формы связи с внешними

потребителями:

. канал переговоров (см. рис. 25) ;

. канал поставок (см. рис. 26).

[pic]

Рисунок 25. Канал переговоров.

[pic]

Рисунок 26. Канал поставок.

Помимо торгового представителя Компании Кока-Кола в сбыте участвуют

также торговые представители дистрибьютора, работа которых построена по

территориальному принципу, то есть у каждого свой район сбыта. Они

работают с менее значимыми клиентами, небольшими независимыми магазинами и

торговыми точками. Их работа строится на тех же принципах, используется

аналогичный канал переговоров (рис. 25) и канал поставок (рис. 26).

Особенностью такой организации работы является разделение клиентов между

торговыми представителями, которое производится по решению руководства

фирмы.

2.5.3. Рынок прохладительных напитков г. Радонова, оценка конкурентов.

На рынке прохладительных напитков г.Радонова присутствует множество

оптовых организаций занимающихся продажей безалкогольных газированных

напитков, а так же их производителей. Значительную долю рынка напитков

занимают такие производители, как:

ОАО “Минеральные Воды Данки” (г.Радонов), выпускающее газированные напитки

под марками: Лимон, Апельсин, Тархун, Малина, Груша-Дюшес, Тоник, Лимонад,

Вишня, Киви, Экзотик, Кола, Красный Апельсин, Крем-Сода, Барбарис,

Буратино, Крюшон, Земляника, Черная Смородина, Персик.

ОАО “Данич”(г.Радонов), выпускаемые газированные напитки под маркой:

Тархун, Тоник, Экстро-Ситро, Дюшес, Колокольчик, Буратино, Апельсиновый,

Ананасовый, Маракуйя, Лимонад.

ООО “Авва” (Радоновская обл. с.Русское) напитки под маркой: Лимонад,

Ананасовый, Тропик, Абрикос, Дюшес, Малиновый, Яблоко, Груша, Киви, Кола.

ВВПТК Экспресс-Холдинг (г.Радонов) напитки под маркой: Лимонад, Апельсин,

Груша, Яблоко, Тоник.

ООО “Витэл” (г.Радонов) напитки под маркой: Абрикос, Ананас, Апельсин,

Груша, Персик, Яблоко, Тархун.

ТОО “Дружба” разлив ЧП Пузанова (Радоновская обл.), напитки под маркой:

Дюшес, Буратино, Тропик, Яблоко, Апельсин.

ООО “МаркV” (Калужская обл. г.Обнинск), торговая марка “Эвита” напитки:

Абрикос, Ананас, Апельсин, Буратино, Кола, Колокольчик, Крем-Сода, Лимон,

Лимонад, Манго, Маракуйя, Персик, Сангрия, Тархун,Тоник, Яблоко.

ЧП Счастливцева А.Е. (п.Зониха), торговая марка “Х”(“Икс”), напитки: Кола,

Апельсин, Яблоко, Персик, Ананас, Абрикос, Тропик, Вишня, Малина.

Компания “Роял-Кроун”, под торговой маркой “RC-Cola”

Торговая марка “Мастер”, напитки: Буратино, Тархун, Кола, Яблоко, Апельсин,

Виноград, Оранж, Малина, Лимон, Саяны, Цитрон, Клюква.

На рынке прохладительных газированных напитков можно также выделить

производителей минеральной воды:

11. ООО “Содействие” (с.Русское), торговая марка Вода Русскосельская.

12. ОАО “Данич”, торговая марка Вода Нижне-Ивкинская.

По продукции Компании Кока-Кола на рынке г.Радонова основными

конкурентами являются широко известные мировые производители и их торговые

марки, такие как:

ООО “Пепси Интернешенал Боттлерс” (г.Н..), продукция под торговыми марками

“Пепси”, “СевенАп”, “Миринда”, “Кас-Тоник”, минеральная вода

“Акваминерале”.

Компания Кедбери с продукцией под торговыми марками “Доктор Пепер”, “Краш”.

Компания “Швепс”, под торговой маркой “Швепс”.

По данным маркетинговых исследований Компании Кока-Кола оптового рынка

на начало мая 1999 года по объемам продаж, выраженных в товарных единицах

(физическая упаковка), сложилась ситуация при которой лидирующее положение

принадлежит местным производителям газированных напитков, таким как Мин.

Воды Данки - 17% всего объема потребления напитков, Авва – 16%, Данич –

15%. Полная структура рынка безалкогольных газированных напитков показана

на рис.27 (см.приложении 27).

Лидирующее положение таких конкурирующих фирм, как Мин. Воды Данки,

Данич, Авва обусловлено крайне низкой ценой на данный продукт по сравнению

с более дорогими марками, такими как Кока-Кола, Пепси, Краш, Доктор Пепер.

Приведем средние оптовые цены на напитки в г. Радонове за 1 бутылку,

емкостью 1,5 – 2 литра в табл. 9.

Таблица 9.

Средние цены на напитки емкостью 1,5-2 литра по основным конкурентам.

|Торг|Кока|Пепс|Краш|Др. |Швеп|Мин.|Авва|Дани|Марк|"Икс|RC-C|Маст|Др. |

|. |-Кол|и | |Пепе|с |Воды| |ч |V |" |ola |ер |марк|

|Марк|а | | |р | |Данк| | | |("Х"| | |и |

|а | | | | | |и | | | |) | | | |

|Доля|5% |4% |3% |3% |1% |17% |16% |15% |12% |11% |1% |7% |5% |

|рынк| | | | | | | | | | | | | |

|а | | | | | | | | | | | | | |

|Цена|19,0|18,5|15,3|16,5|14,2|4,30|4,35|4,25|4,25|4,30|12,0|5,35|4,3 |

|, |5 |0 |5 |5 |5 | | | | | |0 | | |

|Руб.| | | | | | | | | | | | | |

По данным маркетинговых исследований Компании Кока-Кола среднее годовое

потребление безалкогольных газированных напитков для данного региона

составляет 17 литров на 1 человека в год. При численности населения г.

Радонова около 600.000 человек, годовое потребление рынка составляет

10.200.000 литров в год, это около 850.000 литров в месяц, с учетом емкости

1 бутылки 2 литра, потребление составляет 425.000 бутылок в месяц, с учетом

вложения в упаковку – 6 бутылок, потенциальный объем рынка г. Радонова

составляет 70.830 физических упаковок в месяц.

Объем продаж за апрель 1999 года составил около 3.500 физических

упаковок, что соответствует занимаемым 5% (3.540 физических упаковок) рынка

г. Радонова, это видно по динамике объемов продаж (см. приложение 28 табл.

12 и приложение 29 рис. 28)

Такой невысокий объем продаж характерен для рынка г. Радонова,

поскольку данный рынок имеет низкую платежеспособность населения вследствие

низкого уровня жизни. Но тем не менее за счет постоянного увеличения

клиентской базы объемы продаж на данный момент растут, а следовательно доля

рынка будет увеличиваться.

Присутствующие на рынке г. Радонова производители используют для

продвижения продукции сбытовые системы оптовых фирм, либо собственные

торговые фирмы, не используя индивидуальный подход к каждой торговой точке

как в случае личных продаж. ТК Продсервис работая по технологии продаж

Компании Кока-Кола и используя принципы личных продаж за год присутствия на

рынке создала собственную сбытовую систему через крупные оптовые фирмы,

холдинги розничных магазинов, независимые магазины города, независимые

торговые точки.

Структура потребления клиентской базой ТК Продсервис продукции Компании

Кока-Кола показана на рис. 29.

Рисунок 29. Структура потребления клиентской базой в общем объеме

2.5.4. Финансовый анализ деятельности ТК Продсервис.

Под финансовым состоянием предприятия понимается его способность

обеспечивать все хозяйственные процессы деятельности финансовыми ресурсами

и возможность соблюдения нормальных финансовых отношений с другими

предприятиями, рабочими, банками, бюджетом.

Одним из индикаторов финансового состояния предприятия является группа

показателей рентабельности, которые отражают деятельность предприятия с

точки зрения доходов, при финансовом анализе были рассмотрены следующие

показатели:

Показатель общей рентабельности, он показывает общую эффективность

деятельности предприятия, равен 5% , находится на среднеотраслевом уровне.

Показатель Рентабельности оборота находится, как отношение Операционной

прибыли к Выручке, и показывает прибыльность продаж, в нашем случае он

равен 0,07 то есть каждый рубль в обороте приносит 7 копеек прибыли.

Находится на нормальном уровне для данной отрасли (торговля).

Показатель коэффициента покрытия запасов относится к группе показателей

финансовой устойчивости, которые отражают устойчивость предприятия к

внешним изменениям конъюнктуры рынка. Коэффициент покрытия определяется

отношением текущих запасов ко всем пассивам баланса на конец отчетного

года, в данном случае коэффициент покрытия довольно низок равен 0,38, что

является недостаточным, и приводит к неудовлетворительной финансовой

устойчивости.

Оборачиваемость активов или Эффективность использования активов

довольно высока (10,44) – это говорит о том что на каждый рубль актива

приходится 10 рублей выручки, что характерно для данной отрасли (торговли).

Рассмотрим показатели краткосрочной платежеспособности:

Текущая платежеспособность определяется отношением всех текущих активов

ко всем текущим пассивам и говорит о том, что если предприятие расплатится

по текущим обязательствам, останется ли достаточно средств для продолжения

деятельности, в нашем случае данный показатель 1,01 вполне положителен.

Показатель ликвидности определяется отношением высоколиквидных активов

к текущим обязательствам и говорит о возможности предприятия расплатится по

текущим обязательствам, равен 0,55. Это значит, что на каждый рубль

пассивов приходится 55 копеек активов, на 55% возможно покрытие текущих

пассивов.

Оборачиваемость дебиторской задолженности составляет 18 дней против

оговоренной в договорах поставок клиентам 14 дней, это говорит о том, что

дебиторы пользуются деньгами фирмы больше, чем планируется.

Оборачиваемость запасов в 16 дней сопоставима по сравнению со средним

значением оборачиваемости 10 дней по аналогичным фирмам, это говорит о том,

что все складские запасы сменяются примерно два раза в месяц.

Оборачиваемость кредиторской задолженности составляет 41 день, принимая

во внимание оборачиваемость кредиторской задолженности в 18 дней, фирма

имеет возможность пользоваться деньгами кредиторов 23 дня. Это довольно

удобно, данный прием используется многими иностранными компаниями для

развития дистрибьюции, в целом, для развития рынка.

Данные для финансового анализа представлены в обзоре динамики объемов

продаж (см. приложение 28 табл. 12), в отчете о прибылях и убытках (см.

приложение 30 табл. 13), в балансе на 31.1998 (см. приложение 31 табл. 14).

Основные финансовые показатели отражены в табл. 10.

Таблица 10.

|Основные финансовые показатели. |

|Показатели |Среднеотраслев|Фактически |

| |ой | |

|Общая рентабельность |0,05 |0,05 |

|Коэффициент покрытия запасов |0,5 |0,38 |

|Эффективность использования активов |8 |10,44 |

|Рентабельность оборота |0,05-0,15 |0,07 |

|Текущая платежеспособность на 31 |1,50 |1,01 |

|декабря 1998 года | | |

|Ликвидность на 31 декабря 1998 |1,30 |0,55 |

|Оборачиваемость дебиторской |10 дней |18 дней |

|задолженности, выраженная в днях и | | |

|характеризующая реализацию в кредит, | | |

|при оговорённом в договоре условии | | |

|оплаты счетов в течении 14 дней | | |

|Оборачиваемость запасов за отчетный |14 дней |16 дней |

|год, выраженная в днях, с | | |

|использованием данных на конец года | | |

|Оборачиваемость кредиторской |28 дней |41 день |

|задолженности, выраженная в днях и | | |

|относящаяся к закупкам в кредит запасов| | |

Глава 3. Анализ существующих проблем и пути совершенствования организации

работы ТК Центр- Дали на рынке г. Радонова.

3.1. Анализ факторов внешнего окружения.

Одной из важнейших групп внешних потребителей рассматриваемой

организации являются оптовики и холдинги розничных магазинов, это видно из

структуры потребления описанной ранее. В последнее время проявилась

тенденция прекращения притока новых клиентов этой группы. Отсюда видна

поставлена задача: расширить число клиентов этой группы.

Социальные факторы. В настоящий момент времени персонал

рассматриваемого сегмента рынка – оптовых фирм и крупных холдингов

магазинов, составляют высококвалифицированные специалисты, которые при

принятии решения о покупке услуг ТК Продсервис пользуются исключительно

объективными потребностями фирмы, а не их субъективными личными

пристрастиями.

Поэтому формировать предложение для этого контингента потребителей

необходимо в терминах удовлетворения потребностей именно их фирмы.

Технологические факторы. Сейчас хорошо развита система информационной

коммуникации: местные оптовики могут через рекламу, справочники, систему

Internet собирать информацию о существующих поставщиках, их предложениях и

условиях. Кроме того, хорошо развитая автотранспортная магистраль “Радонов

– Москва” позволяет оптовикам самостоятельно завозить товар от московских

поставщиков, если это выгодно.

Таким образом, формировать свое предложение необходимо с учетом не

только местных условий, но и с учетом условий других крупных торговых

рынков, их традиций и особенностей.

Экономические факторы. Мощнейший финансовый кризис 17 августа 1998 года

привел к приостановке какой бы то ни было внешнеэкономической деятельности.

Большинство крупных московских оптовиков, занимающихся импортом товаров в

обход “фирменных” дистрибьюторских поставок остановили свои операции до

стабилизации курса рубля.

На этом фоне продолжающиеся поставки официальных дистрибьюторов и

представительств иностранных фирм имеют временное преимущество.

С другой стороны, кризис привел к резкому увеличению цен на все товары

на территории России. Это прямой фактор снижения платежеспособности

населения, а значит и объемов продаж.

Еще один фактор, имеющий значение независимо от положения на финансовом

рынке заключается в том, что оптовики и крупные холдинги магазинов, в

отличие от розничных независимых магазинов, имеют большие ликвидные быстро

оборачивающиеся активы. Это позволяет им закупать большие партии товаров с

оплатой по факту или даже с предоплатой.

Таким образом, с одной стороны, оптовик выгодный, надежный клиент; с

другой стороны, оптовики вынуждены эффективно управлять своими активами,

чтобы сохранить их ликвидность, поэтому они ищут наиболее выгодные

предложения, оценивают их по большому количеству критериев и ведут дела

только с наиболее солидными поставщиками.

Политические факторы. Нестабильность политической системы, возникшая

после финансового кризиса 17 августа 1998 года, привела к тому, что на фоне

общей неопределенности в целях защитить свой капитал оптовики будут

особенно осторожны в выборе партнеров. Возможно, они вообще откажутся от

смены существующих партнеров, хотя, есть и другая альтернатива:

существующие партнеры не смогли удовлетворить требования региональных

оптовиков, - как результат, они даже вынуждены искать новых партнеров.

определенно сказать, как себя будут вести оптовики - нельзя, не начав

общаться с ними, однако уже сейчас ясно, что влияние этого фактора на

принятие оптовиком решения о покупке усилилось.

Рынок. Рассматриваемый сегмент наших потребителей - рынок крупных и

средних оптовых поставок товаров продуктового сектора. Число фирм,

занимающих эту нишу в городе Радонове, составляет несколько десятков и

постоянно меняется.

Вся эта ниша является неотъемлемым звеном в цепочке распределения

товаров от производителей к конечным потребителям: обходиться без местных

оптовиков могут только самые крупные магазины, но они сами являются членами

этого рынка.

Прибыльность оптового рынка напрямую зависит от платежеспособности

населения: население платежеспособно – магазины активно закупают товар,

оборачиваемость активов возрастает, работает эффект масштаба предприятия -

себестоимость снижается, растёт прибыльность и наоборот.

Рынок сбыта для ТК Продсервис сейчас на территории Радоновской области

ограничивается только рынком областного центра - г. Радонова, (это является

составной частью политики компании: региональный филиал обслуживает только

свой регион), но при этом практически не затрагивается рынок внутри

Радоновской области, такие города как К-Чепецк, Котельнич, Советск и др.

Основными сегментами данного рынка являются:

56. Крупные оптовики с широким ассортиментом товара, имеющие сложившуюся

систему поставок из-за пределов Радоновской области и систему сбыта

крупными и мелкими оптовыми партиями товаров;

57. Средние и мелкие узкоспециализированные оптовики с конкретными

поставщиками из-за пределов Радоновской области и мелкооптовым сбытом;

58. Торговые сети и крупные магазины, закупающие товар крупным оптом у

большого количества местных и иногородних поставщиков, иногда имеющие

подразделения мелкооптового сбыта.

Факторы конкуренции. Число фирм, занимающих эту нишу в городе Радонове,

достаточно высоко: в большинстве случаев оптовики для закупки крупных

партий товара выходят на внешний для Радонова рынок. На рынке присутствует

большое количество местных производителей, но уровень качества их продукции

низок. Представительства иностранных и крупнейших российских фирм могут

внести изменения в эту нишу, но в сложившихся кризисных экономических

условиях основной конкурент Компания “ПепсиКо” не может организовать

официального представительства и организовать работу своего дистрибьютора.

С другой стороны, нашими конкурентами являются крупные иногородние

поставщики, особенно из таких торговых центров как Москва и Санкт-

Петербург.

Положительным фактором конкуренции является крупный размеры фирмы, что

позволят закупать товар по самым минимальным ценам производителя. В нашем

случае, ТК Продсервис имеет эксклюзивное право на торговлю продукцией

Компании Кока-Кола в городе Радонове, а еще в г.Нарьянмаре, г.Шахте, а

вместе с этим и очень низкие закупочные цены.

Увеличение объемов продаж и рост рынка в целом возможен только в случае

экономического подъема в целом, так как он напрямую зависит от

платежеспособности населения. Следовательно, для обеспечения собственного

роста необходимо вытеснять с рынка конкурентов, и искать дополнительные

каналы сбыта на рынке, таким каналом может быть система предприятий

общественного питания, бары, рестораны, кафе.

3.2. Анализ внутренних факторов.

Внутренние факторы, воздействующие на отношения между рассматриваемой

фирмой и оптовиками, а так же крупными холдингами магазинов города

Радонова, можно оценить с точки зрения маркетинговой смеси: “товар”,

“цена”, “место” и “продвижение”.

Товар. Сущность наших услуг оптовикам и крупными холдингами магазинов

заключается в том, что мы удовлетворяем их потребность в регулярных

поставках товара, по приемлемой цене, который они могут выгодно продать.

Фактически мы предлагаем ведение переговоров, подписание договора на

поставки и оформление заказа на территории заказчика, а что самое главное,

поставки со склада в Радонове, то есть ему не надо гонять машину, например

в Москву с риском потерять часть товара в пути.

Ценность услуг дистрибьютора для клиента состоит, во-первых, в том, что

заказчику не надо тратить время на поиски поставщика, на поездки к нему для

подписания договора и звонки для согласования заказа, а это, как известно

75% времени сотрудника отдела снабжения.

Во-вторых, возможность урегулирования спорных вопросов непосредственно

в Радонове позволяет быстрее найти компромиссные решения и продолжить

высокодоходный бизнес, сокращая тем самым издержки от приостановки

сотрудничества.

Цена. Общий уровень цены на продукцию диктуется региональным отделением

Компании Кока-Кола Н-.. При всём своем желании мы мало можем повлиять на

эту составляющую часть данного фактора. Однако, для оптовиков это не самое

главное: наибольшее значение для них имеет дифференцирование цены, -

большая оптовая скидка, вот их инструмент. В настоящий момент предлагаются

цены в диапазонах объема закупки с разницей между самой большой и самой

низкой ценой в 3%. Накопительных скидок не применяется, что необходимо для

рынка г.Радонова.

Стоимость товара для оптовика складывается из трёх составляющих:

собственно цена товара, цена доставки на склад оптовика, цена накладных

расходов, связанных как с организацией процесса закупки и доставки, так и с

возможными задержками. Задержки для оптовика – это синоним убытков, так как

при высокой скорости оборотов капитала убытки от задержки на 3 дня могут

покрыть разницу в цене на 2%. Следовательно, для этой группы заказчиков

стоимость товара во многом зависит от оперативности и стабильности

поставок.

Место. Предлагаются поставки со склада в городе Радонове. Это фактор

тесно связанный и с самим нашим “товаром”, и с его ценой. Однако

немаловажной составляющей данного фактора является сам процесс

согласования, оплаты и поставки.

Кроме того, имеют место поломки автотранспорта, неполное выполнение

заказа (какие-то наименования товара отсутствуют на складе) и тому подобные

сбои в поставках. На то есть объективная причина: подразделение в Радонове

пока очень маленькое и мы не можем за счет каких-то резервов перекрыть

сбои, - однако, это не повод плохо обслуживать клиентов.

Продвижение. Основных способов донести информацию об услугах до

потенциальных клиентов два. Первый рассчитан на массового конечного

потребителя и формирует спрос у оптовиков косвенно. Второй – это торговые

представители или менеджеры по продажам, которые осуществляют личные

продажи, то есть сами приходят к оптовикам и лично предлагают услуги. На

лицо скудость используемых методов воздействия на столь значимую нишу на

рынке как оптовики.

3.3. Оценка конкурентоспособности продукции Компании Кока-Кола на рынке

г.Радонова.

Дальнейшее развитие рассматриваемой фирмы возможно в направлении

жесточайшей борьбы с конкурирующими производителям и продавцами

параллельной продукции. Успешная деятельности ТК Продсервис являющегося

официальным представителем Компании Кока-Кола Боттлерс Н.. и осуществляющей

продажи продукции Компании Кока-Кола на рынке г.Радонова всецело зависит от

эффективности используемой данной товарной группы, то есть от

конкурентоспособности товара. Проведем сравнительный анализ

конкурентоспособности данной продукции в условиях рынка г. Радонова.

Конкурентоспособность товара - комплексный показатель, определяющий в

конечном итоге возможность удовлетворять требованиям потребителей рынка при

сохранении или увеличении реальных доходов.

Конкурентоспособности товара строится на основных принципах, перечислим

их:

59. товар должен по цене и качеству соответствовать требованиям

потребителей выбранного сегмента рынка;

60. на рынок обеспечивается свободный доступ конкурентных товаров;

61. ценовая конкуренция должна достигаться не за счет уменьшения доходов

производителя .

При изучении конкурентоспособности товара необходимо выбрать методику

оценки и атрибуты или маркетинговые показатели, на основе которых и

проводиться сравнение. Понятие маркетингового показателя включает основные

характеристики продукта, выгоды потребителей, характеристики сбытовой

политики производителя и др.

Анализ конкурентоспособности такого продукта как безалкогольные

газированные напитки можно провести так же с использованием показателей

маркетинга в маркетинговой смеси - Продукт, Цена, Продвижение, Место, а

также с использованием коэффициента конкурентоспособности, рассчитываемого

по формуле:

[pic] , где:

Bср. - средний конкурентный вес во всей структуре маркетинговых

переменных у соответствующего объекта рынка, в нашем анализе этот

показатель является постоянным и одинаковым для всех объектов, так как

рассматривается 4 объекта средний вес каждого будет составлять 100% / 4

объекта = 25% ;

Bi - конкурентный вес во всей структуре маркетинговых переменных у

соответствующего объекта рынка (i=1;4).

Коэффициент конкурентоспособности показывает насколько товар

конкурентен на рынке, если К>1, товар является конкурентоспособным, а

увеличение коэффициента говорит о росте конкурентоспособности, если К<1 и

он понижается, то конкурентоспособность низка и уменьшается.

Оценку маркетинговых переменных проведем с помощью определения веса

значения переменной во всей представленной структуре показателей, взяв при

этом вес всей структуры за 100% (см. табл. 11 ст. 2 ).

Параллельно по каждой маркетинговой переменной приведем вес объекта

рынка, то есть оценим способность удовлетворить рассматриваемый показатель

каждым из представленных конкурирующих товаров находящихся в одном сегменте

рынка.

Таким образом, Вi (i=1,4) - конкурентный вес объекта рынка является

суммой произведений веса переменной на вес объекта по данной маркетинговой

переменной деленной на 100%.

Принятые оценки маркетинговых показателей является экспертными и взяты

из исследований схожих рынков, представлены в табл. 11.

Проведенные расчеты показывают, что сложившаяся конкуренция происходит

из соотношения “цена-качество”, то есть основными маркетинговыми

переменными важными для потребителя являются цена на напиток и его

качество. Местные производители проигрывают на качестве как самого напитка,

так и на качестве упаковки и рекламной поддержке торговой марки, но

выигрывают в цене. А у конкурентной группы торговых марок Кока-Кола и Пепси

преимущество складывается на качестве напитка, на сильной рекламной

поддержке, но цена на напитки является отрицательным показателем. Самый

высокий коэффициент конкурентоспособности продукции у местного

производителя газированных напитков - Мин. Воды Данки. Продукция Компания

ПепсиКо имеет коэфф. конкурентоспособности меньше 1, это говорит о том, что

на местном рынке, эта продукция на данный момент из рассматриваемых слабо

конкурентна. Показатель конкурентоспособности товара на напитки Кока-Кола

находится на конкурентом уровне, но все так довольно слабом, из анализа

видно, что самым слабым местом здесь является цена на напитки и это требует

должного внимания. Основным преимуществом напитков Кока-Кола является

качество и широко известная торговая марка, сильная рекламная поддержка,

возможность за счет фирменного торгового оборудования (кулеры) продавать

напитки в охлажденном виде, что очень эффективно в летний период.

Таблица 11.

Оценка конкурентоспособности продукции.

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |

|Переменные маркетинга |Вес |Компа|Компа|Мин. |Данич|

| |переме|ния |ния |Воды | |

| |нной |Кока-|Пепси|Данки| |

| | |Кола |Ко | | |

|ПРОДУКТ | | | | | |

|1. Торговая марка продукта. |6% |40,0 |36,0 |20,0 |4,0 |

|2. Товарный ассортимент продуктов по |4% |16,7 |16,7 |41,7 |25,0 |

|наименованиям. | | | | | |

|3. Товарный ассортимент по выпускаемому |3% |33,3 |33,3 |16,7 |16,7 |

|литражу. | | | | | |

|4. Уровень вкусовых качеств напитка. |19% |33,3 |30,0 |23,3 |13,3 |

|5. Дизайн упаковки. |5% |40,0 |36,0 |16,0 |8,0 |

|ЦЕНА | | | | | |

|6. Уровень цен. |31% |4,5 |9,1 |45,5 |40,9 |

|ПРОДВИЖЕНИЕ | | | | | |

|7. Оформление места продажи |8% |50,0 |35,0 |10,0 |5,0 |

|8. Реклама в СМИ |5% |44,4 |38,9 |11,1 |5,6 |

|9. Организация массовых акций связанных с |6% |47,6 |42,9 |4,8 |4,8 |

|торговой маркой. | | | | | |

|10. Использование инструментов связи с |1% |28,6 |35,7 |21,4 |14,3 |

|общественностью (PR). | | | | | |

|МЕСТО ПОКУПКИ, ДОСТУПНОСТЬ | | | | | |

|11. Повсеместность, охват рынка. |9% |15,4 |23,1 |34,6 |26,9 |

|12. Охлажденный напиток |4% |62,5 |25,0 |6,3 |6,3 |

|Вес всей структуры переменных |100% | | | | |

|Вес объекта, В1, В2, В3, В4 | |26,6 |24,6 |27,7 |21,0 |

|Коэффициент конкурентоспособности, К | |1,06 |0,99 |1,11 |0,84 |

3.4. SWOT-анализ деятельности ТК Продсервис.

Сильные стороны:

62. со стороны ТК Продсервис предлагается оформление заказа и разрешение

споров непосредственно в г.Радонове;

63. предлагается товар с условием доставки на склад оптовика в Радонове;

64. предлагаем товар по самым низким ценам на рынке Радонова благодаря

эксклюзивности;

65. предлагается дифференцированные цены с максимальной скидкой в 3%;

66. товар конкурентоспособен и пользуется массовым спросом конечных

потребителей благодаря качеству и хорошей рекламной поддержке;

67. лично доносится информация о услугах, что позволяет описать их со всеми

нюансами;

68. клиенту предлагается фирменное торговое оборудование на правах

бесплатной аренды;

69. предлагается комплекс услуг по проведению комплексного мерчендайзинга.

Слабые стороны:

70. нет накопительных скидок, которые могли бы “крепко привязывать” к нам

средних оптовиков, холдинги розничных магазинов, которые иногда уходят к

крупным местным заказчикам, при изменении цен из-за скачков курса

национальной валюты;

71. о услугах дистрибьютора знают только те, к кому торговый представитель

сам лично смог доехать;

72. недостаточная известность рынка из-за небольшого срока присутствия на

нем, а от сюда неразвитость собственной сбытовой системы;

73. недостаточная приверженность потребителя к торговой марке Кока-Кола;

74. сбои в поставке и установке фирменного торгового оборудования, иногда

задержки достигают 2 месяца и более.

Возможности:

75. на фоне финансово-экономического кризиса 17 августа 1998 года система

эксклюзивной дистрибьюции получила преимущество над региональными

оптовиками, перекупающими товар в ближайших регионах (Н.., Самара,

Пермь), а уж тем более над завозящими его из г.Москвы;

76. в ходе упомянутого кризиса крупные местные оптовики могли потерять

своих поставщиков, что открывает обширное поле для деятельности;

77. в деятельности дистрибьютора имеется узкая специализация, а значит,

степень нашего преимущества по двум вышеперечисленным пунктам особенно

высока, то есть с продукцией Компании Кока-Кола теперь мало кто выходит

на рынок кроме дистрибьютора;

78. прямые конкуренты – другие крупные фирмы-производители, могли оказаться

менее подготовленными к кризису, например Компания ПепсиКо;

79. дистрибьютор ТК Продсервис - достаточно крупная для рынка газированных

напитков фирма (обладает рынком г.Нарьянмар, г.Шахта), чтобы

удовлетворить всем барьерам полного вхождения на местный рынок: и размеры

бизнеса, и узкая специализация играют на руку;

80. возможность установки фирменного торгового оборудования позволяет за

счет договора установки “привязывать” клиента к своему бизнесу.

Угрозы:

81. некомпетентность, плохо продуманное и/или реализованное предложение

отталкивает оптовиков;

82. низкая платежеспособность населения не дает возможности разворачивать

бизнес, более того, это сказывается на рентабельности;

83. очень велика зависим от единственного поставщика – Компания Кока-Кола:

в случае ухода Компании с рынка, дистрибьютор просто сразу прекратит свой

бизнес.

На основе приведенного выше анализа можно сделать выводы о потенциале

развития дистрибьютора Компании Кока-Кола , кроющегося в устранении слабых

сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз. В то же время,

этот потенциал показывает, что прекращение прироста числа оптовиков,

вызвано влиянием наших слабых сторон и реализацией каких-либо факторов из

списка угроз. Это подтверждается опросом торговых представителей, однако,

это только оценочное суждение.

Таким образом, в целях привлечения новых клиентов из сегмента оптовиков

и холдингов розничных магазинов возможны следующие рекомендации:

Усилить слабые стороны:

“Цена” - ввести накопительные скидки, то есть пересмотреть ценовую

политику.

“Продвижение” - применить новые методы продвижения наших услуг, то есть

найти новые каналы сбыта, предварительно устранив сбои в поставках

торгового оборудования.

Использовать возможности:

“Продвижение” - наиболее качественнее использовать возможность

установки торгового оборудования для привлечения новых клиентов и тем самым

истреблять из каналов сбыта конкурирующие фирмы - производители;

Устранить угрозы:

“Товар” - тщательнее готовить персонал дистрибьютора и предложения для

клиентов, в будущем возможен поиск по предложению на рынок новых товарных

групп не пересекающихся с настоящей, для ухода от зависимости единственного

поставщика.

3.5. Существующие проблемы в работе ТК Продсервис и пути их решения.

На основе проведенного выше анализа сформулируем проблемы существующие

на рынке г.Радонова:

Настоящая стратегия ценообразования предполагает лидирование в цене, а в

качестве тактического хода используется дифференцирование цен и это уместно

для других сегментов рынка. Однако для таких клиентов как оптовики и

холдинги розничных магазинов дистрибьютор не является безусловной

доминантой на рынке, а значит компания должна изменить свою тактику. В

частности, введение накопительных скидок позволит привлечь средних

оптовиков к нашему предложению.

Существенной проблемой в работе ТК Продсервис являются сбои в поставках

фирменного торгового оборудования. Необходимо найти пути устранения этой

проблемы для развития рынка.

Необходимо расширять ассортимент средств коммуникации с потенциальными

потребителями. Это позволит не только создать имидж активно работающей

организации, но и донести наше предложение до тех потенциальных

потребителей, которые по каким-либо причинам не попадают в поле зрения

торгового представителя.

Из-за нехватки рабочего времени торгового представителя слабо

прорабатываются новые каналы сбыта, что отрицательно сказывается на объемах

продаж и обеспечивает тем самым невысокую долю рынка.

Таким образом складываются основные направления улучшения организации

работы дистрибьютора Компании Кока-Кола ТК Продсервис. Основа предлагаемой

стратегии решения данных проблем заключается в вовлечении в процесс

достижения поставленных целей всех зависящих от происходящих изменений

сторон:

с одной стороны, необходимо привлечь наших потребителей путем проведения

глубинных интервью с представителями оптовых фирм и розничных магазинов и

выяснения их пожеланий;

с другой стороны, необходимо привлечь финансовых аналитиков Компании Кока-

Кола, которые контролируют уровень цен дистрибьютора для вычисления

реальной экономической целесообразности и уровня накопительных скидок;

с третьей стороны, необходимо привлечь руководство Компании Кока-Кола для

решения проблем со сроками поставок торгового оборудования, возглавить

процесс изменений должны Генеральный директор ТК Продсервис и региональный

менеджер по продажам Компании Кока-Кола. Они смогут и видеть реальное

положение дел, и иметь реальную возможность управлять процессом со стороны

двух организаций;

относительно продвижения рекомендуется разработать организацию локальной

рекламной поддержки деятельности дистрибьютора, а именно использовать для

рекламы местные СМИ ( радиорекламу, наружную рекламу, газеты);

относительно технологии организации продаж необходимо совершенствовать

систему сбыта, для этого нужно разработать систему поканальных продаж, то

есть организовать работу торговых представителей таким образом, чтобы

каждый торговый представитель работал с собственным сегментом рынка, то

есть отдельно - оптовики, холдинги, независимые торговые точки, кафе,

столовые, бары, рестораны, далее подробнее остановимся на этом направлении.

3.5. Совершенствование системы сбыта ТК Продсервис.

3.5.1. Проведение маркетинговых исследований.

Проведенный ранее анализ условий рынка показал невысокую долю в общем

объеме продаж (около 5%). Одной из причин невысоких продаж является

недостаточно полный охват существующего рынка, так как ТК Продсервис не так

давно начала свою работу по продажам напитков Компании Кока-Кола на рынке

г. Радонова. Для создания более полной картины структуры рынка необходимо

провести комплекс мероприятий по совершенствованию существующей системы

сбыта. Следует провести маркетинговые исследования по изучению новых

каналов сбыта, а именно, кафе, рестораны, закусочные, столовые, гостиницы,

а так же для поиска новых клиентов из числа предприятий оптовой и

розничной торговли, то есть дополнительное изучение всей торговой сети г.

Радонова, дающей полную информацию о рынке региона, его емкости.

Рассмотрим подробнее предлагаемую процедуру проведения маркетинговых

исследований.

Проведение исследования торговой сети - процедура, формирующая данные о

торговой сети региона для нужд отделов продаж и маркетинга, в результате

чего можно получить полную клиентскую базу данных, а так же потенциальный

размер рынка.

Торговая сеть рассматриваемого региона предполагает сегментирование

рынка на 4 стандартных канала сбыта безалкогольных напитков. Рассмотрим эти

каналы:

1. Гросери (англ. GROCERY в переводе - “продукты”) – предприятия розничной

торговли по продаже продуктов питания.

2. Конвиниенс (англ. CONVENIENCE в переводе – “удобство”, “рядом с домом”)

– предприятия розничной торговли продуктами питания имеющие удобное

месторасположение к покупателю и удобный режим работы.

3. Хорека (англ. HORECA – сокращение от слов “Гостиницы”, “Рестораны”,

“Кафе”).

4. Оптовые фирмы.

Каждый из этих каналов подразделяется на субканалы, рассмотрим их

классификацию:

1-ый канал подразделяется на:

Супермаркет – стандартный западный стиль самообслуживания, большой

ассортимент товаров, площадь более 100кв.м.

Универсам - (крупные продуктовые магазины) - универсальные магазины,

торгующие в основном продовольственными товарами, в том числе

самообслуживание или построенные с расчетом на самообслуживание.

Продуктовый Магазин

Специализированный Продуктовый Магазин, например: "Овощи", "Молоко",

"Булочная".

Универмаг - Универсальный магазин, торгующий широким ассортиментом как

промтоваров, так и может быть продтоваров.

Коммерческие Продуктовые Отделы - любые отделы или лотки внутри любого типа

торговых или иных точек и не принадлежащие им, а арендаторы, в том числе и

на рынке.

2-ой канал подразделяется на:

Магазины 24 часа - любые небольшие магазины с обслуживанием 24 часа в

сутки.

Павильоны - киоски имеющие какую-либо внутреннюю торговую площадь.

Киоски.

Бензозаправочные Станции - любого типа торговые точки на АЗС.

Уличные Лотки.

3-ий канал подразделяется на:

Бары, Кафе, Буфеты, Кафетерии.

Рестораны

Дискотеки, Ночные клубы, Казино, Варьете

Столовые, Закусочные, Рюмочные.

Рестораны Быстрого Питания (р-н "Макдоналдс").

Залы Игровых Автоматов, Сооружения для спорта и отдыха.

4-ый канал подразделяется на:

33. Дистрибьютор - оптовая фирма, имеющая соглашение с каким-либо

поставщиком на распространение определенного товара на определенной

выделенной территории, имеющая особые условия от поставщика.

34. Оптовая фирма (склад).

35. Мелкооптовый Магазин (CASH&CARRY) - магазин торгующий мелким оптом (от

1 упаковки) по цене ниже розничной достаточно большим ассортиментом

бакалейных товаров, как правило, самообслуживание.

36. Независимая Оптовая Торговая Точка (контейнер) – как правило на оптовом

рынке, в виде павильона, киоска или контейнера, но с витриной и

небольшим ассортиментом.

Рассмотренные выше каналы могут быть организованны в холдинги розничных

магазинов и сети торговых точек. Сетью торговых точек (или “организованым”

клиентом) - является любая фирма владеющая несколькими (2 и более)

торговыми точками, причем эти торговые точки могут принадлежать различным

типам, (например 2 киоска магазин и ресторан). При этом такие сети можно

сегментировать следующим образом:

Независимая торговая точка.

Сеть розничных магазинов.

Сеть розничных киосков.

Сеть оптовых киосков или контейнеров на рынках.

Сети - централизованные поставщики для сетей любого типа торговых точек на

заводах, предприятиях, гос. учреждениях ("ОРС ГЖД", Комбинат питания).

Для организации маркетинговых исследований приведем структуру анкеты с

используемыми в ней полями, которые должны быть заполнены при исследовании

(см. приложение 32). Анкета состоит из следующих элементов:

1. Номер. Заполняется оператором.

2. Сотрудник. Это поле используется для личного кода сотрудника,

проводящего опрос.

3. Дата. Поле для даты заполнения анкеты.

4. Город. В этом поле проставляется город или районный центр в котором

находится данная торговая точка.

5. Сектор карты. В этом поле проставляется код сектора карты в котором

находится данная торговая точка.

6. Район. В этом поле проставляется район города в котором находится данная

торговая точка.

7. Название компании. Заполняется полное официальное юридическое название

компании, владельца данной торговой точки.

8. Название торговой точки. Торговая точка - это коммерческая единица как

место для торговли, магазин, киоск, коммерческий отдел и др., продающая

товары непосредственно потребителям. Торговая точка может принадлежать

какой-либо организации или быть полностью независимой. Если торговая

точка, является независимой, то графа название компании заполняется в

соответствии с юридическим названием фирмы.

9. Почтовый индекс. Поле для занесения почтового индекса.

10. Фактический адрес. Содержит полный официальный юридический адрес

компании владельца или адрес по которому находится бухгалтерия и

директор данной торговой точки.

11. Телефон торговой точки. Поле для внесения телефона т.точки, если такой

имеется.

12. Владелец торговой точки. Указывается Ф.И.О. директора или владельца

торговой точки.

13. Контактное лицо. Указывается Ф.И.О. сотрудника торговой точки с кем

ведется интервьюирование, и принимающего решение о подачи заявок на

поставку продукции (товаровед, зав. производства, бармен, продавец и

т.п.).

14. Тип торговой точки. Поле предназначено для указания к какому типу

канала сбыта принадлежит данная торговая точка, типы каналов сбыта

рассмотрены выше.

15. Тип сети. Если торговая точка не является независимой, в поле заносится

тип сбытовой сети, типы сети так же рассмотрены ранее.

16. Владелец. Поле в котором указывается владелец торговой сети, то есть

юридическое название организации владеющей торговой сетью.

17. Часы работы. Указывается режим работы торговой точки (открытие,

перерыв, закрытие, либо круглосуточный режим работы).

18. Продажи за неделю в упаковках. Необходимо указать недельный объем

продаж прохладительных напитков. Данная информация позволяет определить

емкость существующего рынка.

19. Принятие решений (А, В, С). Поле в котором указывается степень

ответственности контактного человека при принятии решения о начале

закупке товара (А - контактное лицо не принимает решение, В - принимает

решение в зависимости от указаний начальства, С - принимает решение

самостоятельно).

20. Поле исследования структуры рынка. Заносится информация о торговых

марках напитков продаваемых в торговой точке и их видах, это

необходимая для получения информации о качественном присутствии на рынке

продукции Компании Кока-Кола и ключевых конкурентов - ПепсиКо, Швепс,

Краш, а также других конкурентных торговых марок.

21. Комментарии. Поле для внесения комментарий интервьюера о специфических

особенностях торговой точки.

22. Оператор. Поле технологического характера, для внесения пометок

оператора о том, что анкета внесена в базу данных.

Для организации проведения маркетинговые исследования необходимо

выполнить следующие мероприятия:

1. Подготовить в необходимом количестве анкеты для опроса.

2. Подготовить в необходимом количестве инструкции по заполнению анкеты.

3. Подготовить инструкцию по сегментации каналов сбыта присутствующих на

рынке.

4. Подготовить сотрудников для участия в исследованиях, провести с ними

консультацию для ознакомления с процедурой проведения исследования.

5. Произвести территориальное разделение с использованием карты на районы

исследования и распределить их между сотрудниками.

6. Назначить ответственного сотрудника за проведение маркетинговых

исследований.

В конце каждого рабочего дня все формы вместе с ежедневным отчетом

должны быть проверены центр-менеджером на аккуратность, точность и

правильность заполнения всех полей анкеты. После проверки центр-менеджер

или назначенное им лицо должен расписаться на проверенных анкетах и

передать их для внесения в базу данных операторы.

После заполнения базы данных, необходимо создать списки введенных в

базу клиентов, вместе с присвоенными им номерами, далее следует подготовить

карту территорий, охватываемой исследованием. Карта должна иметь размеры не

менее 1,5х1м, то есть быть достаточно подробной. По спискам на карту

территорий наносятся все торговые точки занесенные в базу данных в виде

цветных точек, в соответствии с адресом клиента. При этом каждому типу

торговой точки присваивается свой цвет.

После проведения исследований можно получить количественные показатели

объема рынка, количестве оптовых фирм, розничных магазинов, баров,

ресторанов, кафе, торговых сетей и их структуру, при этом узнать

большинство директоров фирм и их владельцев для дальнейшего налаживания

деловых отношений.

3.6.2. Создание системы поканальных продаж.

В основе гипотезы предлагаемого выше проведения маркетинговых

исследований лежит получение информации о структуре каналов сбыта на

существующем рынке. На основе этой информации и возможна организация

системы поканальных продаж. Для этого необходимо выделить четыре основных

канала продаж:

Оптовики, самые крупные холдинги, клиенты VIP.

Хорека (кафе, рестораны, бары, дискоклубы, предприятия общественного

питания и т.п.).

Конвиниенс (киоски, ларьки, минимагазины, рынки, уличные лотки, торговая

сеть мороженым и т.п. мелкие торговые точки).

Гросери (все розничные магазины).

Каждый из этих каналов должен обслуживаться отдельным торговым

представителем, работу которых будет также контролировать центр-менеджер

дистрибьютора, покажем систему поканальных продаж схематично (см.

приложение 33). При этом торговому представителю Компании Кока-Кола

необходимо не только оставить самый важный канал сбыта - оптовики и крупные

холдинги магазинов, но и добавить клиентов VIP - наиболее важных для

поддержания имиджа Компании и объемов продаж. Специфика данных клиентов

состоит в том, что они требуют более профессионального подхода к себе, что

может дать более профессионально подготовленный торговый представитель

Компании. В результате работы торговых представителей дистрибьютора

произойдет их специализация. Понимая все внутренние проблемы, они будут

качественнее обслуживать выделенные для них каналы - Хорека, Конвиниенс,

Гросери. Это в конечном итоге значительно увеличит продажи и улучшит

финансовый результат фирмы.

Заключение

При написании данной работы была рассмотрена сущность посреднической

деятельности, основные направления и виды посредничества, освещена

характеристика основных групп посреднических организаций, услуги, которые

они осуществляют на рынке, определена маркетинговая стратегия оптовых и

розничных посредников рынка, что дает представление о существующих как на

российском, так и зарубежном рынках технологий организации сбыта.

За последнее время на рынок России вышли многие мировые лидеры бизнеса,

такие Компании как: Coca-Cola, PepsiCo, Cadberry, Mars, Procter&Gambel,

Uniliver. Иностранный бизнес вносит новые коррективы в отечественный рынок,

чем создает усиление внутренней конкуренции. Эти компании имеют не только

развитое производство, но и очень развитые технологии сбыта. С точки зрения

маркетинга важно рассматривать именно последнее. В данной работе

преследовалась цель изучения новой для российской экономики технологии

организации сбыта, используемой этими Компаниями, а именно применение

практики личных продаж и формирования маркетинговой стратегии с

использованием технологии комплексного мерчендайзинга.

Данные технологии организации сбыта были рассмотрены на примере

Компании Кока-Кола - лидера мирового бизнеса. Интересно изучение процесса

“русификации” системы сбыта Компании, а именно применение опыта Компании

Кока-Кола обычной региональной российской фирмой в качестве дистрибьютора -

Торговой Компанией Продсервис. Дистрибьютор применяя технологию организации

сбыта Компании Кока-Кола за год работы на рынке г.Радонова, несмотря на

сильнейший кризис 17 августа 1998 года, смог увеличить обороты более чем в

двое. Это видно в динамике объемов продаж (см. приложение 29). Далее

экономическая стратегия дистрибьютора направлена на полное занятие рынка

прохладительных напитков. При этом не только вытеснение параллельных

конкурентов по продукции Компании Кока-Кола (что фактически уже сделано),

но и постепенное вытеснение с рынка и местных производителей, и

региональных, а главное, прямого конкурента - Компанию ПепсиКо. Потенциал

дистрибьютора ТК Продсервис очень высок, так как фирма владеет уже

практически всем рынком прохладительных напитков в г. Нарьянмаре и г.

Шахте. Существует проект присутствия во всех крупных городах Радоновской

области.

Из вышесказанного следует сделать вывод о том, что изученная в

процессе написания работы технология организации сбыта с применением личных

продаж и комплексного мерчендайзинга является более чем перспективной и

может применяется в сбыте любой продукции массового потребления.

Список литературы:

1. Романов А.Н., Карлюгов Ю.Ю. Маркетинг: Учебник под ред. Романова А.Н.:

Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 560с.

1. Маркетинг / Под ред. проф Уткина Э.А. - М.: ассоц.“Тандем” изд-во

ЭКМОС, 1998 - 320с.

1. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник.:

Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 324с.

1. Васильев Г.А., Каменева Н.Г. Товарные биржи: Практ. пособие. - М.:

Высш. шк., 1991. - 111с.

1. Ворот И. Экономика фирмы. - М.: “Высшая школа”, 1994. - 173с.

1. Бородина Е.И. Финансы предприятий: Учеб. пособие. - М.: Банки и биржи,

ЮНИТИ, 1995. - 208с.

1. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. М.: ИВЦ "Маркетинг", 1996. -

282с.

1. Е. М. Феоктистова, И.Н.Краснюк Маркетинг: теория и практика, Москва,

Высшая школа, 1993. - 245с.

1. Мескон М. Х., М. Альберт Основы менеджмента, - М.: “Дело”, 1997. -

704с.

1. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. -Спб: “Питер Ком”, 1999. - 896с.

1. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: “Бизнес-Книга”, ноябрь 1995. - 702с.

1. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и

практика. - М.: Издательство “Финпресс”, 1998. - 416с.

1. Черняк В.З. Оценка бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 176с.

1. Липсиц И.В., Коссов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и

анализа. Учебно-справочное пособие. - М.: Издательство БЕК, 1996. -

304с.

1. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с

нем. А.М.Макарова; Под ред. И.С.Минько. - М.: Высш. шк. 1995. - 255 с.:

ил.

1. Завьялов П. С., Демидов В. Е. Формула успеха: маркетинг /сто

вопросов - сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем

рынке/. - М.: МО. 1991.

1. Балабанова Л.В. Оптовая торговля: маркетинг и коммерция. - М.:

Экономика. 1990. - 203с.

1. Еженедельный журнал Итогои вместе с Newsweek от 28 октября 1997. Статья

И. Розенберг “Конец эпохи” - стр.42.

1. Журнал Маркетинг: методы, формы, исследования. январь 1998. Статья

Х.Фасхиев “Оценка конкурентоспособности новой техники”. - стр.25.

1. Финансовый менеджмент и персональный компьютер. Пособие по финансовой

арифметике. - М.: “Линк”.1997. - 39с.

( VIP - (Very Impotant Person) Англ. абревиатура, дословный перевод -

“очень важная персона”.

( Диспенсер (постмикс) - аппарат по разливу напитков, устанавливаемый

непосредственно в торговой точке, напиток приготавливается из полуфабриката

(сироп), очищенной воды и углекислого газа, подключенному к аппарату.

( Shelflife (англ.)- время сохранения продуктом максимальных вкусовых

качеств.

-----------------------

[pic]

РАДОНОВ

1999

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5