Ответы на вопросы государственного экзамена

уровней и рассчитана на большое число работников, подчиняющихся одному

руководителю, она проста по форме. Линейная многоуровневая структура имеет

низкую норму управляемости, т.е. небольшое число сотрудников подчиняется

одному руководителю. Такая структура более сложна по форме.

Преимуществом плоской структуры является ее простота. Однако при

многоуровневой структуре эффективность труда выше. Это достигается

благодаря более тесному контакту между руководителями и подчиненными,

большей удовлетворенностью тех и других результатами своего труда.

Линейно-штабная структура. Линейная структура действует эффективно до

тех пор, пока организация не является большой. С ростом фирмы у ее

руководства возникает потребность в привлечении специальных экспертов. Это

могут быть эксперты при президенте - советники, референты; юридические

службы, маркетологи, службы охраны труда, независимые контрольные органы.

Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-

штабной. Необходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихся

функциональных сложностей организации.

Разделение полномочий между линейными и штабными отделами чаще всего

связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут

ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы; штабные

отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общей

системе штабные руководители, подчиняясь линейному руководству, выполняют

функции консультантов. Однако нередки случаи, когда такая консультативная

служба специалистов выступает на первый план и в значительной степени

воздействует на всю производственную и управленческую систему фирмы.

Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как

правило, сложны и не всегда доброжелательны. И те, и другие пытаются

отстаивать свой приоритет, что часто заканчивается серьезными конфликтами.

Менеджеры штабных отделов считают себя более квалифицированными

специалистами и имеющими право давать указания линейным руководителям.

Последние часто вынуждены отстаивать право на общее руководство.

Некоторые теоретики западного менеджмента рассматривают эти два типа

менеджерского корпуса как различные социальные группы внутри одной

организации, при этом штабисты чувствуют себя элитой.

В больших корпорациях штабные организации нередко перерастают в

самостоятельные центральные органы управления, дублируя и усложняя работу

линейных руководителей. Нередко единственным выходом из создавшегося

положения становится реорганизация управленческих структур путем резкого

сокращения штабных подразделений или их служащих.

ВОПРОС №34.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ административного УПРАВЛЕНИЯ.

СТРУКТУРА - СОВОКУПНОСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, СВяЗЕЙ И ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ НИМИ,

ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СИСТЕМУ КАК НЕчТО ЦЕЛОЕ.

Организационную структуру управления можно определить как совокупность

управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей,

обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения

целей системы.

Таким образом, организационная структура управления исходит из ряда

условий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций,

факторов внешней и внутренней среды.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы),

уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Все

элементы организационной структуры управления взаимосвязаны между собой.

Звено или отдел управления - это организационно обособленный,

самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования

является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами

имеют горизонтальный характер.

Уровень управления можно определить как группу отделов, занимающую

определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями

иерархии - связи по вертикали - носят явно выраженный характер

последовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и заканчивая

верхним.

Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает

связи между ними. Все структуры, независимо от их размера, имеют еще одно

общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы.

Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими

особенностями, которые в значительной мере влияют на поведение и

эффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важным

элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики

департаментации и формирование всего комплекса организационных структур -

также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже

процветающих фирм. Как правило, в таких фирмах при малейших признаках сбоев

в функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимости

реорганизации в управленческой структуре.

В теории западного менеджмента, основанной на концепциях

организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший

фактор, определяющий мотивы и формы поведения всего коллектива и отдельных

его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие

управленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий,

делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственность

и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели

управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и

некоторые другие. По существу речь идет о содержательной стороне структуры

управления: каким целям она служит и какие управленческие процессы она

обеспечивает.

Возникает вопрос: почему существует много видов структур, Этот вопрос

можно поставить и в другом виде: какие факторы влияют на выбор той или иной

структуры.

В теории западного менеджмента можно выделить три группы таких

факторов.

1. Внутренние факторы:

- сложность;

- формализация;

- централизация;

- нормы управляемости.

2. Общие (внешние) факторы:

- стратегия организации;

- размер организации;

- технология (продукт);

- внешняя среда (сфера контроля).

3. Специальные факторы:

- эффект власти и контроля;

- компьютеризация информационных процессов.

Первая группа включает следующие характеристики менеджмента: сложность,

формализацию, централизацию, нормы управляемости. Вторую группу факторов,

влияющих на структуру и на ее выбор называют общими факторами. По отношению

к первым они являются в определенной степени внешними, или исходными.

Именно они определяют изначальный выбор структуры. Это - стратегия фирмы,

вид продукта или вид технологии, внешняя среда, размер организации.

Группа внешних факторов:

Первый компонент - сложность - означает степень дифференциации

различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций

(дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень

дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы.

Второй компонент - формализация - определяется степенью однотипности

(утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более

формализованной, чем больше установленных сверху правил и процедур в ней

действует.

Третьим показателем свойства организационной структуры фирмы является

степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от

того, на каких уровнях управления принимаются решения.

На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов,

дающие большое разнообразие управленческих структур. Это могут быть

структуры с ярко выраженными признаками сложности или с жесткой формой

управления и т.д. И наоборот, это могут быть совсем простые организационные

структуры с 2-3 уровнями подчинения, достаточно свободными формами

деятельности подчиненных и т.д. Большое число структурных комбинаций лежит

между этими двумя крайними положениями.

В зависимости от степени выраженности содержащихся в них трех

компонентов - сложности, формализации и централизации структуры делятся на

две группы: механистических и органических структур.

К этим же показателям примыкает и характеристика «норма управляемости».

Под нормой управляемости (сферой контроля) понимается то число

подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель.

Традиционно считается, что один руководитель может управлять 5-7 людьми.

Однако проблема нормы управляемости не столь проста.

Концепция сферы контроля важна для классических теорий менеджмента,

связанных с классическими функциональными структурами. От того, какое число

служащих находится в подчинении, зависит построение структуры - количество

уровней. Чем меньше норма контроля, тем больше должно быть уровней в этой

структуре. Низкая норма контроля способствует более эффективной работе

служащих в такой структуре. Но она требует большего числа руководителей и

оказывается более дорогостоящей.

В современный период развития менеджмента все больше организаций

увеличивают норму управляемости до 10-12 человек. Это связано с упрощениями

линейной структуры или переходом на новые, адаптивные структуры.

Факторы второй группы являются исходными в выборе и формировании

организационной структуры фирмы.

Теоретики менеджмента отдают предпочтение отношению «стратегия -

структура».

3 вида стратегии: стратегия инноваций, стратегия на уменьшение затрат,

стратегия, включающая черты первых двух.

Фирмы с инновационной стратегией имеют органическую неформализованную

децентрализованную структуру. Фирмы со стратегией уменьшения затрат

нуждаются в стабильности механистических структур. Третья категория фирм

имеет смешанную структуру.

Влияние размера организации на ее структуру тесно связано с

рассмотренными выше характеристиками. Большая организация имеет сложную

структуру, большое число уровней и подразделений. Это - механистический тип

структуры. Упрощение структуры может быть достигнуто путем интегрирования

органических структур.

Между размером организации и централизацией существует обратная

зависимость. В небольших фирмах управление централизовано и наоборот.

Влияние технологии производства на организационную структуру является

первостепенным фактором. Структура менеджмента конкретной организации

зависит от 2 характеристик технологии: степени рутинности (повторяемости)

операций и вида продуктов.

Технологии, состоящие из стандартных операций, называются рутинными.

Они применяются при массовом производстве товаров.

Технологии изготовления штучных товаров, включающие большое

разнообразие операций, называются нерутинными. К нерутинным технологиям

также относят сложные, усовершенствованные технологии производства

высококачественных продуктов.

Фирмы с рутинной технологией имеют механистическую структуру, поскольку

повторяемость способствует увеличению количества отделов по горизонтали и

вертикали.

Для организаций с нерутинными технологиями применяются органические

структуры.

Воздействие внешней среды на фирму изменчиво. Организации вынуждены

осуществлять внутренние изменения, чтобы приспособиться к внешним факторам.

Распространенной является ситуация, когда фирмы действуют в условиях

реактивно - оперативных изменений внешней среды. Чтобы выжить в таких

условиях, фирмы вынуждены уделять большое внимание развитию адаптивных

внутренних структур. И чем менее предсказуема, более динамична и сложна

окружающая среда, тем больше механистические структуры заменяются на

органические.

Фактор «власть - контроль» имеет свою специфику. Выбор той или иной

структуры в таком случае является результатом внутрифирменной борьбы за

власть (контроль), когда менеджеры больше заботятся об интересах своих

отделов, чем фирмы.

Воздействие фактора «власть - контроль» настолько велико, что оно

является причиной того, что большое количество фирм имеет механистические

структуры, которые легче контролировать и которыми легче управлять.

ВОПРОС №35.

СОВРЕМЕННЫЕ ТИПЫ ОРГСТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ (ПРОЕКТНЫЕ И МАТРИЧНЫЕ СТРУКТУРЫ),

ИХ ПРЕИМУЩЕСТВА И ТРУДНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ.

СТРУКТУРА - СОВОКУПНОСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, СВяЗЕЙ И ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ НИМИ,

ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СИСТЕМУ КАК НЕчТО ЦЕЛОЕ.

Организационную структуру управления можно определить как совокупность

управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей,

обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения

целей системы.

Таким образом, организационная структура управления исходит из ряда

условий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций,

факторов внешней и внутренней среды.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы),

уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Все

элементы организационной структуры управления взаимосвязаны между собой.

Звено или отдел управления - это организационно обособленный,

самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования

является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами

имеют горизонтальный характер.

Уровень управления можно определить как группу отделов, занимающую

определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями

иерархии - связи по вертикали - носят явно выраженный характер

последовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и заканчивая

верхним.

Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает

связи между ними. Все структуры, независимо от их размера, имеют еще одно

общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы.

Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими

особенностями, которые в значительной мере влияют на поведение и

эффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важным

элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики

департаментации и формирование всего комплекса организационных структур -

также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже

процветающих фирм. Как правило, в таких фирмах при малейших признаках сбоев

в функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимости

реорганизации в управленческой структуре.

В теории западного менеджмента, основанной на концепциях

организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший

фактор, определяющий мотивы и формы поведения всего коллектива и отдельных

его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие

управленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий,

делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственность

и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели

управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и

некоторые другие. По существу речь идет о содержательной стороне структуры

управления: каким целям она служит и какие управленческие процессы она

обеспечивает.

Таким образом, давая общую характеристику организационной структуры,

можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость:

организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций

управления;

структура организации определяет права и обязанности (полномочия и

ответственность) на управленческих уровнях;

от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее

выживание и процветание;

структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет

организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль управления и качество

труда коллектива.

ПРОЕКТНЫЕ И МАТРИЧНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ.

Иерархические организационные структуры (ОС) основаны на традиционном

подходе к управлению как структуре, которая создана, чтобы координировать и

контролировать деятельность персонала фирмы. Осуществляется эта задача

главным образом по вертикали - приказы, правила, постановления идут сверху

вниз. Руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу

обязанностей и одновременно отвечает за несколько видов работы, за

несколько проектов. Если выполняемые его сотрудниками проекты небольшие и

каждый из них не требует высоких затрат, то руководитель отдела способен

справиться с общим руководством.

Но если речь идет о крупных проектах и их реализация требует больших

материальных и человеческих ресурсов, то возникает необходимость в создании

специальной управленческой структуры по руководству этим проектом. Такая

структура получила название проектной. Она называется также программно-

целевой. Разновидностью и развитием этой структуры является матричная или

клеточная организационная структура. Обе они относятся ко второму виду

структур - органических (адаптивных).

Проектная (программно-целевая) структура. Это временная структура,

создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри

функционального подразделения. Ее члены - высококвалифицированные

специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного

проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов

уходит на прежние места в этом или других отделах, часть специалистов

переходит в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является

то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям -

руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа

работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать

внимание и усилия на разработке особо важных новых технологий, продуктов и

т.п., т.е. на инновациях.

Существенной особенностью организационного процесса в проектной

структуре является установление как правило более тесных и дружеских связей

в коллективе, чем в постоянных отделах. В группе могут наблюдаться заметные

дифференциации в зависимости от значимости выполняемых элементов работы, но

такое различие обычно устанавливается с учетом способностей членов

коллектива, а не путем формального назначения. В целом профессиональные и

человеческие отношения внутри группы организуются таким образом, чтобы

каждый сотрудник приносил наибольшую пользу.

В литературе встречается еще одно название проектных (программно-

целевых) структур - адхократические организационные структуры. Термин

происходит от латинского ad hoc, что означает специальный, созданный для

данной цели.

История создания и названия адхократических групп относится к периоду 2

мировой войны, когда возникла острая необходимость в осуществлении сложных

военных проектов в короткие сроки и часто с большой степенью секретности

работ. Типичный пример такой структуры - работа коллектива американских

ученых над проектом создания атомной бомбы (проект «Манхеттен»). Группа

была изолирована от общества - находилась в пустыне, в недоступном месте и

подчинялась полностью отвечающему за проект менеджеру. Такого же рода

адхократические структуры, естественно, существовали и в СССР.

В гражданской индустрии адхократические структуры возникли

первоначально в аэрокосмонавтике и в ряде других областей, связанных с

разработкой принципиально новых идей.

В современном менеджменте чаще используются термины «проектный» и

«программно-целевой». Жесткие условия деятельности членов таких групп,

характерные для экстремальной обстановки, в значительной мере сменились на

партнерские, достаточно свободные взаимоотношения в процессе работы.

Современные проектные структуры почти не формализованы, не имеют строгой

иерархии подчиненности, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям

извне.

Матричная структура. Развитием проектных структур является получившая

широкое распространение матричная структура. Она представляет собой

комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту.

Матричные структуры появились в 50-60-х гг. В небольших по размеру

авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно

использовать чисто проектную структуру. Были проведены эксперименты по

наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид

матрицы, состоящей из клеток. Ряд исследователей называет такую структуру

клеточной.

В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела

(функциональная линия) и руководителю проекта (менеджеру по проету).

Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному

проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение

передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела

принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и

осуществляет реализацию или продажу продукта. Такова общая формула

разделения полномочий. Ее конкретные варианты бывают разнообразными,

возможны экстремальные случаи и конфликты, необходимое равновесие властей

может нарушаться за счет «захвата власти» только одной из сторон:

функциональным руководителем или ответственным за проект.

У менеджеров в матричных организациях сложная жизнь. Хотя они отвечают

за свои проекты, они часто не имеют формальной власти над людьми,

работающими в их командах. Такое случается даже чаще, чем в бюрократических

организациях. Как им приходится руководить, В организациях их часто

называют «вдохновителями». Иными словами, их деятельность сводится к

созданию обстановки энтузиазма в группе и передаче информации, а также

поддержанию микроклимата. Они вдохновляют команду, но никогда не имеют

реальной власти над своими подчиненными. Эта реальная власть принадлежит

функциональной структуре.

Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает

возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и

внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное

балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии

ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами,

прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические

тенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов;

как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демократичных

норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

В то же время матричная структура имеет свои недостатки. Она

представляет собой довольно сложную структуру, способную породить различные

конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее

руководителей. Мы упоминали это факт выше как факт возможной борьбы за

власть между функциональными руководителями и руководителями проектов.

Такая неясность может приводить к стрессам не только руководителей, но и

людей, работающих в их подчинении. Комфорт бюрократической предсказуемости

может смениться в организации с матричной структурой на ощущение

незащищенности и дополнительные трудности в работе и жизни.

Сложность и возможная конфликтность в матричной структуре являются

настолько серьезным недостатком, что побудили многие фирмы пересмотреть в

последнее время свое отношение к ним. Менеджмент развитых стран ищет новые,

более простые формы органических структур.

Исследования в практике западного менеджмента показали, что

использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих

условиях:

разрабатываемый проект должен быть уникальным. Работа над ним не должна

носить рутинный характер;

частая смена ассортимента или технологии;

работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как

только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в

обычные функциональные отделы;

решение проблемы осуществляется за счет общих усилий и способностей

членов группы.

ВОПРОС №37.

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИНДИвИДУАЛЬНЫХ РАБОЧИХ МЕСТ В АППАРАТЕ УПРАВЛЕНИЯ.

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ РАБОчИХ МЕСТ В АППАРАТЕ УПРАВЛЕНИя:

1. принцип соответствия функций, задач и обязанностей физическим

возможностям работника;

2. принцип надлежащей деятельности, т.е. точная деятельностная

характеристика;

3. принцип определения показателей;

4. принцип значимости;

5. принцип равномерности стимулов и санкций;

6. принцип самовыражения.

ВОПРОС №39.

ПОНЯТИЕ О ДИСФУНКЦИИ В административном УПРАВЛЕНИИ.

ФУНКЦИя - НЕОТЪЕМЛЕМОЕ СВОЙСТВО СИСТЕМЫ, СПЕЦИФИчЕСКИЙ ВИД

УПРАВЛЕНчЕСКОЙ ДЕяТЕЛЬНОСТИ, ПРЕДНАЗНАчЕННЫЙ ДЛя ДОСТИЖЕНИя СИСТЕМОЙ СВОИХ

ЦЕЛЕЙ.

Соответственно, дисфункция - свойство системы, приводящее к

дезориентированию, разрушению организации, рассогласованию работы ее

внутренних элементов.

Любая функция может выступать в качестве дисфункции.

При этом дисфункция не всегда наносит вред системе, иногда она

позволяет перейти системе в более эффективное состояние.

Принцип Лешателье - если на любую систему, находящуюся в устойчивом

состоянии, подействует внешнее возмущение, то в системе произойдут такие

изменения, которые уменьшают результат его действия и вернут систему в

устойчивое состояние.

Если организационная культура организации не соответствует

организационной структуре, то структура выступает в качестве дисфункции.

Также в качестве дисфункции может выступать нарушенная коммуникация.

ВОПРОС №42.

ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КУЛЬТУРЫ БЫВАЮТ:

1. ВЛАСТНАЯ.

Ориентация на индивидов, которые ориентированы на власть и

политические структуры. Контроль осуществляется из центра и характеризуется

больше неформальными сетями влияния, чем формальными процедурами.

Нехарактерна бюрократичность.

2. РОЛЕВАЯ.

Акцент на формальных правилах и ролях. Власть проявляется через них.

Характерны формальные процедуры. Индивидуумам дает ощущение уверенности,

стабильности, предсказуемости. Характеризуется бюрократичностью.

3. ЦЕЛЕВАЯ.

Ориентирована на решение конкретных задач, выполнение конкретной

работы, обеспечение результативности. Большое внимание уделяется ресурсам,

необходимым для решения задач организации. Хорошо приспосабливается к

изменениям, нацелена на клиента.

4. ЛИЧНОСТНАЯ.

В центре организации - индивидуум. Влияние разделено, иерархические

контрольные механизмы невозможны.

ПОЛИТИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА:

управленческая деятельность ведется в политическом контексте:

отношения между политиками и должностными лицами; группы интересов и

департаменты).

ПРАВОВАЯ КУЛЬТУРА:

деятельность организации регулируется и регламентируется. Перемены не

могут быть быстро и легко осуществлены.

АДМИНИСТРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА:

правила, роли, власть.

РЫНОЧНАЯ КУЛЬТУРА:

государственные учреждения втягиваются в рыночную конкуренцию

посредством контрактов и т.д.

Деловые организации сами во многом формируют окружающую их социальную

среду, концентрируя вокруг себя определенный состав населения.

ВОПРОС №43.

методы и методики управления временем.

ТИПЫ ВРЕМЕНИ:

1. Время, используемое по собственному усмотрению:

а) которое сам контролируешь;

б) которое предназначено для выполнения ключевых функций;

в) небольшие незаполненные промежутки времени.

2. Запрограммированное время:

а) которое контролируется другими (надо знать, сколько его);

б) необходимое для мотивации подчиненных.

Необходим контроль за использованием времени.

Способы экономии времени:

1. Заготовка шпаргалок (то, что надо сделать);

2. Умелое обращение с бумагами;

3. Эффективная коммуникация;

4. Использование телефонов:

- для информации;

- лучше звонить одному;

- планировать заранее;

- остановка собеседника.

5. Лучше самому прервать разговор, чем ждать, когда это сделает собеседник.

5. Общительность с людьми, не беречь время на вежливость.

6. Вовремя уходить.

7. Сделать дело и уйти.

8. Научиться говорить «нет».

9. Эффективно использовать промежутки времени.

Процедуры планирования времени:

1. Перечислить все, что должно быть сделано - действия, задачи, планируемые

цели;

2. Сгруппировать вопросы по типам;

3. Оценить эти группы в соответствие с приоритетом;

4. Оценить время, требуемое для выполнения;

5. По возможности планировать день накануне;

6. Выполнять пункты повестки дня по плану;

7. Контролировать выполнение составленного плана, корректируя нарушения;

8. Оценить полученные результаты, сравнить с задачей;

9. Продумать долговременные цели и намерения;

10. Начать с начала.

Причины потери времени:

1. Недостаточное разделение полномочий;

2. Длинные заседания;

3. Плохое планирование;

4. Откладывание со дня на день;

5. Чрезмерное стремление к совершенству;

6. Прерывающие моменты (звонки, визиты).

ВОПРОС №44.

МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХ ВСТРЕЧ И СОВЕЩАНИЙ.

1. УСЛОВЛИВАЮТСя О ВСТРЕчЕ НЕ МЕНЕЕ, чЕМ ЗА 2-3 ДНя, ЗАРАНЕЕ УТОчНИВ

ВОПРОСЫ И ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ВСТРЕчИ. СТОРОНЫ ДОГОВАРИВАЮТСя О МАТЕРИАЛАХ,

НЕОБХОДИМЫХ ДЛя ОБСУЖДЕНИя, ОБ ИТОГОВЫХ ДОКУМЕНТАХ. ВРЕМя НАчАЛА

ПЕРЕГОВОРОВ НУЖНО СОБЛЮДАТЬ НЕУКОСНИТЕЛЬНО.

2. Деловые встречи проводятся в специально отведенном и приспособленном

месте. Перед каждым участником должна быть табличка, не должно быть

нехватки мест. На столах должна лежать бумага и письменные

принадлежности, прохладительные напитки. Организацию проведения встречи

берет на себя сторона-инициатор.

3. Необходимо максимально сужать круг участников:

- непосредственно затрагиваемые решениями совещания;

- располагающие специальными знаниями;

- исполняющие решения;

- имеющие опыт решения аналогичных проблем;

- опытные советники, люди, умеющие вести совещание, решать

проблемы.

4. Предварительно определяются цели совещания и пункты повестки:

- выступления;

- подготовка решений;

- устранение проблемы (снятие вопросов);

- информация с указанием времени, необходимого для обсуждения тем.

5. Начинать нужно вовремя. Нужна уверенность в успешном ходе совещания:

- согласовать с участниками правила совместной работы (порядок

принятия решений);

- поручить одному из участников ведение протокола;

- распознать критические пункты в дискуссии: разговоры на

отвлеченные темы, поспешные выводы;

- перепроверять в ходе переговоров, как достигаются поставленные

цели: анализ проблем, альтернативные решения, поиск итоговых

решений;

- повторное принятие решения и согласование мер для того, чтобы

заручиться поддержкой участников и исключить разногласия;

- в конце подвести итоги и пояснить что, кем и когда должно быть

сделано;

- завершить совещание в точно назначенное время;

- ! При планировании установленные приоритеты обсуждаются всегда

вначале;

- завершать совещания нужно на позитивной ноте;

6. После совещания:

- вернуться к ходу и результатам совещания путем опроса участников

(были ли достаточно ясны цели, соблюдалась ли повестка дня,

регламент, получили ли участники вовремя материалы и повестку

дня);

- составить итоговый протокол через 24 или 48 часов;

- укороченный протокол с важнейшими данными и результатами должен

быть уже в конце заседания;

- нужно контролировать выполнение принятых решений;

- невыполнение задачи должно стать первым пунктом повестки

следующего совещания.

ВОПРОС №45.

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХ ТЕЛЕФОННЫХ переГОВОРОВ.

СПЕЦИФИКА РАБОТЫ В ДАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ СОСТОИТ В ТОМ, чТО В ОСНОВНОМ

ПРИХОДИТСя РАБОТАТЬ С ИНФОРМАЦИЕЙ, КОТОРУЮ ВЫ ПОЛУ- чАЕТЕ ОТ ЛЮДЕЙ:

КЛИЕНТОВ, ПОСЕТИТЕЛЕЙ, ПАРТНЕРОВ, КОЛЛЕГ И Т.Д. ЭТУ ИНФОРМАЦИЮ ВЫ МОЖЕТЕ

ПОЛУчИТЬ НЕПОСРЕДСТВЕННО, ИЗ ЛИчНОГО ОБЩЕНИя ИЛИ БЛАГОДАРя ТЕЛЕФОННОМУ

ЗВОНКУ. ВСя СЛОЖНОСТЬ ЗАКЛЮчАЕТСя В ТОМ, чТОБЫ ИНФОРМАЦИя БЫЛА УДОБНО

"ЗАПАКОВАНА", чТОБЫ В ЛЮБОЙ НУЖНЫЙ МОМЕНТ ЕЕ МОЖНО БЫЛО БЫСТРО

"РАСПАКОВАТЬ" НЕ ТОЛЬКО ВАМ, НО И ЛЮБОМУ ДРУГОМУ чЛЕНУ ОРГАНИЗАЦИИ.

Попытаемся рассмотреть некоторые варианты оптимальной работы с

информацией и эффективными способами ее "упаковки-распаковки".

РАБОТА С ТЕЛЕФОНОМ

Каждый, кто тебе звонит по телефону, убежден в том, что он -

единственный и нет вопроса более важного, чем у него. Он уверен в том, что

ты можешь слушать только его весь рабочий день. И если ты попытаешься

разубедить такого человека, ограничить время разговора или вообще

уклониться, во-первых, он не поймет тебя, а во-вторых, трудно предвидеть, к

каким последствиям может привести твой отказ.

Стоит принять за правило: если звонит клиент, то он всегда прав. Он,

действительно, единственный и главный. И для тебя и для фирмы нет вопроса

более важного, чем у него. Клиента не интересуют трудности и проблемы вашей

организации. Единственный его вопрос заключается в следующем: "Что это дает

мне?".

Поэтому с самого начала нужно определить - ваше дело приспособиться к

клиенту. И поэтому на первом же этапе нужно уважение к поведению клиента и

понимание его. Есть только один человек, который обладает действительным

знанием о потребителе услуг вашей фирмы и рынке - это покупатель ваших

услуг. Только задавая вопросы покупателю, наблюдая за ним, стараясь понять

его поведение, мы можем выяснить, что он за человек, что он покупает, как

использует свои приобретения, что ожидает, что ценит и т.д. Цель бизнеса

состоит в создании покупателя. И только знания (за исключением случаев

абсолютной монополии) придают продукции любой фирмы ту лидирующую позицию,

на которой, в конечном счете, и основывается успех и выживание.

Бизнес - это процесс превращения ресурсов, конкретных (отличных от

других) знаний в экономическую стоимость, поступающую на рынок.

На втором этапе необходимо понять, что клиент покупает не "товар".

Платят за удовлетворение как таковое. Потребность может быть одна и та же,

но формы удовлетворения ее самые разнообразные. И ваша задача, чтобы клиент

удовлетворил свои потребности именно теми услугами, тем товаром, который

предлагаете ему именно вы, ваша фирма.

Позиционирование - это создание и поддержание (воспроизводство)

понятного клиентам образа, имиджа удовлетворения его потребности, это

разъяснение клиенту преимуществ такого способа удовлетворения его

потребности, который предлагаете ему вы. Если услуги вашей фирмы

непозиционированы, значит они непонятны покупателю. На вашу долю приходится

очень большая часть работы по позиционированию услуг фирмы.

Если не сделать позиционирования, то это за вас сделают ваши

конкуренты. А могут ли конкуренты сделать положительный имидж вашей фирмы?

Выбор здесь не: создавать имидж или не создавать? Выбор заключается в том,

кем создан имидж: вами, вашими конкурентами или он вырос как сорная трава?

Как это сделать в коротком телефонном разговоре с потенциальным

клиентом?

ЕСЛИ ЗВОНИШЬ ТЫ

1. До разговора:

- Подумай, так ли необходим этот разговор.

- Определи его цель.

- Имей под рукой бумагу, карандаш, бланк телефонного звонка, а

также календарь и нужные для разговора материалы.

2. Во время разговора:

- Сняв трубку, представься: фамилия, имя, отчество, отдел,

- организация (город, страна).

- Говори прямо в трубку.

- Произноси слова четко.

- Выясни, с тем ли ты говоришь, кто тебе нужен.

- Спроси, есть ли у собеседника время на разговор или лучше

перезвонить попозже.

- Постарайся создать положительное настроение.

- Не возражай "в лоб", если желаешь добиться благоприятного исхода

разговора.

- Внимательно слушай собеседника, не прерывай его.

- Говори спокойным голосом, не кричи.

- Попробуй придать своему голосу приятную интонацию.

- Чаще улыбайся. Собеседник этого не видит, но чувствует.

- Избегай монотонности, меняй темп и интонацию разговора.

- Не говори слишком быстро или медленно, попробуй "подстроиться"

под темп собеседника.

- Не переоценивай способности собеседника понять специальную

терминологию.

- Избегай жаргона.

- Используй паузы.

- Если собеседник не понимает, не раздражайся и не повторяй

сказанное теми же словами, найди новые.

- В конце разговора уточни: кто и что дальше будет делать.

3. После разговора:

- Спроси у себя: сказано ли все нужное? Достигнута ли поставленная

цель?

- Не следует ли кому-либо передать это сообщение?

- Если это необходимо, не откладывая, передай это сообщение.

- Убедись в том, что сообщение принято.

- Точно запиши итог разговора - о чем договорился с собеседником.

- Запиши, что ты обещал сделать.

- Сделай необходимые заметки в ежедневнике.

ЗВОНИТЬ ИЛИ НЕ ЗВОНИТЬ?

1. "Мелкие" телефонные звонки, которые приходится делать в течение

одного или нескольких рабочих дней, делай в то время, когда они не могут

нарушить ход работы.

2. Используй "холостые" промежутки времени и другие паузы между делами

и совещаниями, чтобы сделать нужные звонки.

3. Пользуйся телефоном антициклично, то есть не в рабочие часы пик.

4. Позаботься о выборе правильного момента для своего разговора:

1) Выясни самое лучшее время для звонка, чтобы не отрывать

партнера от дела. Лучше установить это время в конце телефонного

разговора или при личной встрече.

2) Предупреждай о своем звонке заблаговременно. Многие из твоих

партнеров будут ждать твоего звонка, если ты заранее укажешь точное

время. Ты сэкономишь их и свое время (деньги) и ускоришь решение

проблемы.

3) Наиболее благоприятное для телефонных звонков время - с 8.00

до 9.30, с 13.30 до 14.00, после 16.30. В другие часы длительность

решения вопроса по телефону почти удваивается и твой партнер может

немедленно взять трубку примерно в 50% случаев.

5. Перед каждым звонком ответь себе на следующие вопросы:

1) имеется ли однозначная потребность говорить?

- хочу ли я просто поддержать контакт, обменяться мнением

коллегой?

- хочу ли я кое-что вспомнить или установить контакт?

- хочу ли я получить информацию или передать ее?

- хочу ли я поделиться идеей и попросить оценить ее?

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15