Профессионально важные психологические качества личности, влияющие на профессиональный рост сотрудников коммерческих организаций

Таким образом, необходимы согласованность и оптимальное сочетание разных компонентов, "с помощью которых личность как субъект включается в решение задач..." Там же. С. 155.

Зависимость наличия необходимых профессиональных качеств зачастую может опережать соответствующее образование. Американский экономист Йозеф Шумпетер исследовал, с чем сталкиваются большинство слушателей школ бизнеса и других подобных учреждений. Изучая такие предметы, как анализ хозяйственной деятельности, маркетинг, бухгалтерский учет, сметы затрат, управление, финансы и тому подобное, слушатели предполагают, что с их помощью смогут понять сущность предпринимательства. Между тем, люди, начинающие какое-либо дело, зачастую обнаруживают, что знания, полученные в процессе обычной учебы, оказываются практически бесполезными. Более того, Шумпетер убеждает, что связь между профессиональными качествами предпринимателя и его образованием практически отсутствует. Выпускники школ бизнеса не отличаются большими способностями к предпринимательству, чем люди, прошедшие подготовку по другим дисциплинам. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1994. С.187.

Но, останавливаясь на личностно-профессиональных качествах руководителя, нельзя забывать, что управление - это всегда процесс взаимоотношений. Наукой и практикой доказано, что успех деятельности руководителя зависит в не меньшей степени, по сравнению с профессиональными знаниями, от умения работать с людьми. Святой Бенедикт еще в 6-м столетии знал, насколько трудно управлять людьми. Он писал: "Аббат всегда размышляет о том, что он собой представляет; размышляет о том, что говорит его имя; и знает, что кому больше доверено, с того больше и спрашивается. Он представляет себе, насколько тяжела и терниста взятая им на себя задача - направлять души и учитывать своеобразие многих людей. На одних он воздействует добротой, на других - порицанием, на третьих - убеждением. К наклонностям и способностям одного приспосабливает каждого другого и сам настолько приспосабливается, что не только не испытывает трудностей от доверенного ему "стада", но и радуется росту этого хорошего "стада" Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: Инфра-М, 1996. С.457..

3. И, наконец, ось Z отождествляет собой взаимоожидания коллектива и его будущего руководителя. Ожидания - термин социально психологии, известный в науке как экспектации. "Экспектации - система ожиданий, требований относительно норм исполнения индивидом социальных ролей. Экспектации представляют собой разновидность социальных санкций, упорядочивающих систему отношений и взаимодействий в группе". Там же. С.229.

Различают две стороны экспектации - право ожидать от окружающих поведения, соответствующего их ролевой позиции, и обязанность вести себя соответственно ожиданиям других людей. Под взаимоожиданиями в данном исследовании понимается степень соответствия ожиданий коллектива от руководителя, ожиданиям руководителя от коллектива и от работы на соответствующей должности.

К настоящему времени разработано и активно используется достаточно много психодиагностических методик, фиксирующих уровень развития и функциональной выраженности отдельных личностных свойств. Согласно современным представлениям, психодиагностический применяемый инструментарий необходимо обосновать с трех различных точек зрения.

Во-первых, с точки зрения психометрики, показав надежность и валидность проводимых с помощью диагностической методики измерений.

Во-вторых, с точки зрения предметной области психологии, определив концептуальную роль диагностических переменных.

В-третьих, с точки зрения практического использования, показав преимущества вводимой методики применительно к анализу конкретной диагностической ситуации.

Если в основу классификации методов положить основной методический принцип приема, то можно выделить: Общая психодиагностика. М., 2003. С. 243.

1. Объективные тесты - совокупность методик, имеющих правильный ответ.

2. Стандартизированные самоотчеты, используемые в форме тестов-опросников, открытых опросников, предполагающих последующий контент-анализ, шкальные техники. В последнее время наиболее предпочтительным является групповое оценивание с привлечением 12-15 экспертов трех уровней: вышестоящих, нижестоящих и занимающих тот же уровень, что и оцениваемый (автор Журавлев А.Л.).

Практикуются и различные способы получения оценки деловых и личностных качеств в зависимости от степени гласности оценок: анонимные, с ограниченной анонимностью, конфиденциальные, открытые. Применяется также способ получения самооценки руководителем, которая дает возможность судить о собственных представлениях оцениваемого в отношении развития деловых и личных качеств, а сопоставление со средней экспертной оценкой позволяет делать вывод о степени самокритичности оцениваемого и самому определять пути развития своей личности. Сопоставление между собой оценок непосредственно руководителя, самооценок и средних экспертных оценок показывает случаи расхождения между ними, позволяет в некотором отношении делать выводы об уровне развития качеств, выявлять те из них, уровень которых недостаточно высок, видеть направления для работы с психологом или консультантом по управлению.

3. Проективные методы, основанные на выявлении проекции в данных эксперимента с последующей интерпретацией. Проективные методы ориентированы на изучение не вполне осознанных форм мотивации и в этом своем качестве являются едва ли не единственным психологическим методом проникновения в наиболее глубокую область человеческой психики. Они представляют собой специальную технику экспериментального исследования тех особенностей личности, которые наименее доступны непосредственному наблюдению или опросу.

Проективный метод характеризуется созданием экспериментальной ситуации, допускающей множественность возможных интерпретаций при восприятии ее испытуемыми. За каждой такой интерпретацией вырисовывается уникальная система личностных смыслов и особенностей обследуемого.

4. Диалогические методы, требующие вербальной раскрепощенности клиента. В последнее время все большую популярность приобретают так называемые активные формы и методы групповой работы с руководителями и кандидатами на руководящую должность.

Активные групповые методы можно условно объединить в два основных блока:

а) дискуссионные методы (групповая дискуссия, разбор случаев из практики, анализ ситуаций и др.);

б) игровые методы: деловые и творческие управленческие игры, ролевые игры Емельянов Ю.Н. Активные методы социально-психологической подготовки руководителей и специалистов. М.: Филин, 2002. С. 27..

Вместе с тем нельзя умолять достоинство индивидуальных диагностических методов работы с руководителями, таких, как беседа и интервью.

Таким образом, необходимость введения этапа консультирования в процесс изучения личности руководителя в ходе профессионального роста обусловлена задачами, разрешение которых прямо пропорционально повышению эффективности руководства людьми: во-первых, изучение и использование психологических резервов личности руководителя с целью повышения вероятности эффективного руководства в новых условиях; во-вторых, формирование нового типа экономического мышления, свободного от стереотипов прошлого и открытого для творчества и предпринимательства; в-третьих, изучение стиля межличностных отношений руководителя и выработка на основе этого оптимальной стратегии поведения в организации.

ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ:

1. В современное время все более обостряется необходимость в профессиональных управляющих, с определенным уровнем знаний и навыков, умением пойти на риск и нести ответственность за принятые нестандартные решения, честных и порядочных, инициативных и дерзких. Эти изменения требований к личности руководителя трансформируют суть и содержание психологической структуры профессионального роста.

2. Необходимо учитывать мотивы и детерминанты, влияющие на изменение личностных качеств руководителя в ходе профессионального роста, а именно: выраженная направленность на задачу, социальная установка к совместной коллективной деятельности с другими, более выраженная социальная направленность интеллекта.

3. Новые черты портрета современного руководителя влекут за собой и изменение системы изучения профессионального роста. Современный подход к изучению профессионального роста требует проведения научно обоснованного профессионального процесса изучения личности руководителя, протекающего в три этапа:

- подготовительного, ориентированного на изучение личности руководителя, исходя из требований деятельности;

- психодиагностического, направленного на собственно оценку индивидуально-деловых, личностно-профессиональных и социально-психологических характеристик личности руководителя;

- заключительного, сводящегося к выявлению потенциальных возможностей личности, прогнозированию социального поведения и проведению коррекции и консультативной помощи.

Глава 2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПО ВЫЯВЛЕНИЮ И КОРРЕКЦИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫХ КАЧЕСТВ ЛИЧНОСТИ В ХОДЕ ЕЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА

2.1. Результаты констатирующей диагностики по выявлению профессионально важных качеств руководителя

Цель опытно - экспериментальной работы - выявить, как в ходе профессионального роста происходит изменение профессионально важных психологических качеств личности сотрудников коммерческих организаций, а именно: как изменяется структура тревожности (от личностной к ситуативной); как возрастает уровень нервно- психической напряженности; как повышается уровень конкурентоспособности личности; как повышается уровень субъективного контроля, оказывающий регулирующее воздействие на адаптацию субъекта к новым условиям.

Эксперимент проходил на базе коммерческой организации: ООО «РЭЙ», находящейся в г. Туле и двух её филиалов, расположенных в г. Узловая и г. Новомосковске Тульской области.

Схема эксперимента. Эксперимент строился следующим образом:

На 1 этапе мы сформировали группу из 12 руководителей среднего и высшего звена коммерческой организации, проработавших в этой должности свыше 3 лет. Они поступили на работу в данную организацию рядовыми сотрудниками. Так как организация имеет свою программу тестирования, при поступлении на работу и на протяжении 3-4 лет все руководители проходили тестирование. Мы рассматривали изменения психологических показателей руководителей поэтапно: до 1 года, от 1 до 3 лет и свыше 3 лет.

Полученные данные позволили нам проследить динамику изменений профессионально важных качеств личности руководителей в зависимости от этапов их профессионального роста и стажа работы в руководящей должности. Нами выявлены также проблемные точки в динамике изменения качеств личности, которые, с нашей точки зрения, необходимо корректировать путем формирующего эксперимента.

На 2 этапе нами проведен формирующий эксперимент, в ходе которого отрабатывались соответствующие тренинговые упражнения.

На 3 этапе мы повторили диагностику и проанализировали полученные результаты.

По итогам 1 этапа мы получили следующие данные:

1. Выявление стиля руководства. Для этого использовалась методика определения стиля руководства трудовым коллективом (см. Приложение 1).

Результаты представлены в таблице 1 (см. Приложение 2).

Из приведенных данных мы видим, что изменение стиля руководства незначительное. За период работы от 1 года до 3 лет у 25% руководителей встречается директивный стиль, у 75% - демократический стиль.

После 3 лет работы в руководящей должности ситуация несколько меняется: у 16,6% руководителей директивный стиль управления, а у 84,4% - демократический стиль.

Анализ полученных результатов приводит к выводу: продвижение по ступеням профессионального роста сопряжено для руководителей в большей степени с дрейфом в сторону демократического стиля руководства. Как видно из результатов, мы не наблюдаем в этой организации либеральный стиль управления, да это и не свойственно для коммерческих организаций, так как для достижения общей цели нужна сплоченная команда, которая получает наивысшее удовлетворение трудом и стремится к творчеству.

2. Профессионально-важные качества личности выявлялись поэтапно, с помощью опросника Кэттела (форма А). Тест предназначен для диагностики вариабельных черт характера (всего 16 основных групп качеств). В целях исследования качеств личности влияющих на мотивацию управленческой деятельности изучались шкалы:

1А (общительность), 5F (беспечность - сдержанность), 6Z (моральная нормативность), 7Н (застенчивость - уверенность), 8J (жесткость - мягкость), 9Z (доверительность - подозрительность), Q1 (консерватизм - радикализм), Q2 (коллективизм - самостоятельность), Q3 (низкий - высокий самоконтроль), Q4 (расслабленность - напряженность).

Параллельно изучался профессионализм как отражение требований профессии в личности, деятельности специалиста, индивидуальной или совокупной, не только в способах формулирования и решения профессиональных задач, но и в способах анализа результатов от найденного решения. Для этого как в ходе констатирующей диагностики, так и в ходе тренинговых занятий шло наблюдение за монологическими выступлениями, дополнениями, дискуссиями и др. Все выступления руководителей оценивались по единым критериям экспертной оценки: глубина ответа, уровень теоретических обобщений, новизна и актуальность материала, умение сосредоточиться на главном, целенаправленность процесса ответа, убедительность изложения, адекватное реагирование на вопросы, логическая строгость ответа, доходчивость и простота ответа, образность, эмоциональная вовлеченность, отчетливость и красота речи, стрессоустойчивость, эрудиция, адаптивность, тактичность во взаимоотношениях, заинтересованность в специальности.

Результаты оценки оформлялись в виде оценочного «листа» (см. Приложение 3).

В качестве экспертов выступали члены коллектива, а также сам руководитель. Оценки выставлялись по 5-балльной системе: 5, 4, 3, 2, 1 («1» - означало отсутствие данного элемента). Подводилась итоговая оценка, и определялся уровень: «Желаемый» - 85 - 68; «Приемлемый» - 67 - 51; «Критический» - 50 - 34; «Недопустимый» - 33 и менее.

Распределение полученных результатов представлено в табл.2 (см. Приложение 4).

3. Для выявления уровня реактивной и личностной тревожности мы воспользовались методикой Спилбергера - Ханина (см. Приложение 5). Результаты представлены в таблице 3 (Приложение 6).

Как видно из данных, приведенных в таблице, на 1 году работы руководителем довольно высокий уровень личностной тревожности, с увеличением стажа работы происходит увеличение уровня реактивной тревожности. Это может происходить по нескольким причинам: начинает устойчиво воспринимать большой круг ситуаций состоянием тревоги (ЛТ), т.е. с увеличением стажа работы, увеличивается и расширяется круг обязанностей, возрастает ответственность за принятые решения, возрастает чувство тревоги за то, что можно потерять место руководителя. Высокая тревожность предполагает склонность к появлению состояния тревоги у человека в ситуациях оценки его компетентности.

Реактивная тревожность характеризуется напряжением, беспокойством, нервозностью. Очень высокая реактивная тревожность вызывает нарушения внимания, иногда нарушение тонкой координации. Очень высокая личностная тревожность прямо коррелирует с наличием невротического конфликта, с эмоциональными и невротическими срывами и с психосоматическими заболеваниями.

4. Уровень нервно-психического напряжения мы выявили при помощи методики Т.А.Немчин (см. Приложение 7). Результаты исследования приведены в таблице 4 (Приложение 8).

По результатам исследования мы видим, что уровень нервно-психического напряжения по мере профессионального роста возрастает. Психическая напряженность может быть обусловлена предвосхищением неблагоприятного для субъекта развития событий, и сопровождается ощущением дискомфорта, тревоги, страха, однако включает в себя способность овладеть ситуацией, действовать в ней определенным образом. Определяется многими факторами: мотивацией, наличием подобных переживаний в прошлом, ригидностью психических функций.

5. Мотивация достижения. Нами был предложен руководителям тест, цель которого - измерить уровень мотивации достижения (см. Приложение 9).

Шкала состоит из 22 суждений, по поводу которых возможны 2 варианта ответов - «да» или «нет». Ответы, совпадающие с ключевыми (по коду), суммируются (по одному баллу за каждый такой ответ).

Результаты можно оценить следующим образом:

Уровень мотивации достижения:

n низкий - 2-11 баллов;

n средний - 12-15 баллов;

n высокий - 16-19 баллов.

Данные были занесены в таблицу 5 (прил. 10)

По итогам можно сделать следующие выводы:

Среди руководителей со стажем 0-1 и 1-3 года преобладает средний и высокий уровень мотивация достижения. Люди, обладающие высоким уровнем такой мотивации, ищут ситуации достижения, уверены в успешном исходе, ищут информацию для суждения о своих успехах, готовы принять на себя ответственность, решительны в неопределенных ситуациях, проявляют настойчивость в стремлении к цели, получают удовольствие от решения интересных задач, не теряются в ситуации соревнования, показывают большое упорство при столкновении с препятствиями. Все эти качества ожидаемы для руководителей, стремящихся показать себя и утвердиться в структуре коммерческой организации. Однако с течением времени у руководителей все больше проявляется мотив избегания неудач (низкий уровень мотивации достижения). Мы это связываем с накоплением определенного чувства усталости от высокой ответственности за порученное дело, а также высоким уровнем конкуренции в коллективе.

6. Уровень субъективного контроля личности. УСК - это обобщенная характеристика личности, оказывающая регулирующее воздействие на формирование межличностных отношений, на адаптацию субъекта в новых условиях. Для этого мы воспользовались методикой "Опросник уровня субъективного контроля" (УСК) (см. Приложение 12).

В своем исследовании, работая с данным вариантом методики, мы использовали двузначные шкалы общей интернальности (Ио) и показатели по шкалам: Ид- интернальность в области достижений; Ин- интернальность в области неудач; Ис- интернальность в семейных отношениях; Ип- интернальность в области производственных отношений; Им- интернальность в области межличностных отношений; Из- интернальность в отношении здоровья и болезней.

Каждый вопрос оценивался по 6-бальной шкале (-3, -2, -1, +1,+2,+3), в которой ответ "+3" означал "полностью согласен", "+2" - "согласен", "+1" -"почти согласен", "-1" - "полностью не согласен", "-2" - "не согласен", "-3" - "почти не согласен".

Полученные результаты были преобразованы в стандартную систему единиц - стены. Отклонение вверх по отдельным шкалам свидетельствовало об интернальном типе контроля над соответствующими ситуациями, а отклонение вниз - об экстернальном.

Чувство ответственности, степень активности собственных усилий, направленных на преодоление жизненных трудностей, важнейшие социально-психологические характеристики личности руководителя. Актуальное значение они имеют в процессе адаптации к резко меняющимся условиям современной жизнедеятельности, в развитии способности ориентироваться в новой для руководителя обстановке. Эти характеристики самосознания и мировоззрения, возможно, являются определяющими в реакциях человека на процесс профессионального самоопределения. С этой целью изучения этих характеристик мы проводили тест "Измерение уровня субъективного контроля личности" (Дж. Роттера).

В результате исследования испытуемые были отнесены к одной из трех групп интерналы, экстерналы, неопределенный тип. Респонденты, относящиеся к "неопределённому типу", набрали такое количество баллов, что оказались в промежуточном положении по экстернальности-интернальности.

Данные по показателям интернальности (Ио-«общей»; Ид-«достижений»; Ин-«неудач»; Ис-«семейной»; Ип-«производственной»; Им-«межличностной»; Из-«здоровья») представлены в таблице 5 Приложения 9 (изучение шло по шестибалльной системе оценок (-3; -2; -1, +1; +2; +3).

Рейтинг интернальности руководителей представлен в таблице 6 (см. Приложение 9).

Как видно из полученных результатов, на первом месте стоит интернальность в области производственных отношений (Ип). Высокие показатели по шкале Ип имеют 82% руководителей, что свидетельствует о том, что человек считает свои действия важным фактором организации своей собственной производственной деятельности, в складывающихся отношениях в коллективе, в своём профессиональном становлении и продвижении по службе.

Второе место занимает интернальность в области достижений (Ид) Высокие показатели по этой шкале имеют 81% руководителей, что соответствует высокому уровню субъективного контроля над эмоционально-положительными событиями и ситуациями. Эти руководители считают, что они сами добились всего того хорошего, что было и есть в их жизни, и, что они способны с успехом преследовать свои цели в будущем.

На третьем месте находится общая интернальность. Высокий показатель по шкале общей интернальности (Ио) имеют 72% руководителей, это соответствует высокому уровню субъективного контроля над любыми значимыми ситуациями. Эти руководители считают, что большинство важных событий в их жизни было результатом их собственных действий, что они могут ими управлять и, таким образом, они чувствуют свою собственную ответственность за эти события и за то, как складывается их жизнь в целом.

Четвёртое место занимает интернальность в семейных отношениях. Высокие показатели по шкале интернальности в семейных отношениях (Ис) имеют 71% руководителей, это означает, что человек считает себя ответственным за события, происходящие в его семейной жизни.

На пятом месте располагается интернальность в области неудач (Ин). Высокие показатели по шкале интернальности в области неудач получило 67% руководителей, это говорит о развитом чувстве субъективного контроля по отношению к отрицательным событиям и ситуациям, что проявляется в склонности обвинять самого себя в своих неприятностях.

Предпоследнее место занимает интернальность в отношении здоровья и болезней (Из). Высокие показатели по шкале интернальности в отношении здоровья и болезней (Из) имеют 62% руководителей, они свидетельствуют о том, что испытуемый считает себя во многом ответственным за своё здоровье: если он болен, то обвиняет в этом самого себя и полагает, что выздоровление во многом зависит от его действий.

На последнем месте мы наблюдаем интернальность в области межличностных отношений (Им). Высокие показатели по шкале интернальности в области межличностных отношений говорят о том, что руководитель несёт ответственность за своих отношений с другими людьми.

Уровень субъективного контроля повышается в процессе психокоррекционного воздействия на личность. Например, применение методов психологической коррекции позволило в результате опытно-экспериментальной работы повысить интернальность в отношении здоровья и болезней (Из); интернальность в области неудач (Ин); интернальности в семейных отношениях (Ис); интернальность в области межличностных отношений (Им).

7. Динамика развития мотивации профессионального роста руководителей. В ходе исследования мы выяснили динамику мотивационной сферы личности, а именно состав и соотношение мотивов.

На первом этапе выявлена следующая иерархия мотивов (см. таблицу 8, Приложение 13): "престижный мотив", мотив "самоактуализации" (таблица 2.2.1); "познавательный мотив", мотив "творческой деятельности".

2.2. Экспериментальная работа по коррекции профессионально важных качеств личности руководителя

Приняв во внимание, те изменения, которые происходят с личностью руководителя в процессе профессионального роста, мы разработали тренинговую программу.

Одним из главных направлений подготовки специалистов и повышения управленческих знаний является внедрение методов активного обучения. Опыт показывает, что наиболее эффективными являются методы с непосредственным участием обучаемых. Такие методы приучают к самостоятельному мышлению, ориентации в сложной и быстро меняющейся производственной обстановке, приобретению навыков сбора и анализа материала, умению сделать самостоятельный анализ и дать рекомендации. К этим методам относятся деловые игры, тренинги, аутотренинги и конкретные ситуации.

В условиях резкого возрастания объемов информации важнейшим источником знаний в значительной мере становится непосредственная практика руководства трудовыми коллективами во всем ее многообразии и насыщенности примерами. Как показывает практический опыт, современному руководителю требуются не только системные знания по теоретическим аспектам управления, но и навыки практической работы. В то же время содержание деятельности и модель качеств менеджера; «команда» менеджера; мотивация персонала; стиль руководства; культура делового общения; проведение деловых переговоров, совещаний, бесед с подчиненными и др.

Именно эти темы, мы рассматривали на занятиях деловых игр, тренингов, лекций и конкретных ситуаций.

Программа тренингов состоит из двух этапов:

1. Аутотренинги, позволяющие снизить уровень нервно - психической напряженности и уровень реактивной и личностной тревожности. Включенные в занятия аутогенной тренировкой руководители разделялись на группы, в каждую из которых входило по 4 человека. Занятия проводились 2--3 раза в неделю в специально выделенных администрацией помещениях преимущественно сразу же после окончания рабочего дня или, в некоторых случаях, в обеденный перерыв. Продолжительность каждого занятия не превышала 20 минут.

Курс аутотренинга состоял из 20 занятий. В течение первых 10 занятий осуществлялся активный гетеротренинг -- обучение приемам выполнения шести стандартных упражнений. После периода первоначального обучения часть руководителей выводилась из группы и переходила на самостоятельный аутотренинг под систематическим контролем, а те из пациентов, которые овладевали аутогенной тренировкой с задержкой, в довольно медленном темпе, продолжали заниматься гетеротренингом в основной группе.

Комплекс упражнений, использованный нами, состоял из следующих упражнений: 1) разучивание умения и упрочение способности вызывать ощущение тяжести в руках и ногах, 2) произвольное вызывание ощущения теплоты в руках и ногах, 3) произвольное вызывание способности ощущать характер и интенсивность сердечных сокращений, 4) овладение способностью произвольно регулировать ритм и глубину дыхания в течение длительного времени, 5) овладение способностью вызывать ощущение теплоты в области живота, 6) овладение способностью вызывать ощущение прохлады в области лба. При всей привлекательности и легкости способов аутотренинга овладеть им непросто. Для достижения тех или иных целей разработаны различные варианты аутотренинга. Важно выбрать тот вариант, который можно использовать наиболее эффективно, в зависимости от состояния здоровья, уровня подготовки. Самая трудная задача -- овладеть навыками произвольного расслабления мышц, научиться управлять своим телом, давая мысленные команды.

Облегчить этот процесс помогло следующее упражнение.

В положении лежа тренирующийся последовательно напрягает различные мышцы, а затем расслабляет их. После напряжения расслабление мышц чувствуется гораздо лучше и вызывает более отчетливые ощущения. Надо «вслушаться» в них и запомнить, ибо, ощущения эти воспринимаются как приятная тяжесть и тепло.

«Я расслабляюсь и успокаиваюсь»,-- медленно и спокойно говорит себе тренирующийся. При слове «я» -- вдох, легкая задержка дыхания, как результат -- легкое напряжение тела. На словах «расслабляюсь» и «успокаиваюсь» -- медленный выдох, сопровождающийся полным расслаблением мышц. Человек представляет себя засыпающим, может непроизвольно зевать и погружаться в приятное состояние покоя, релаксации.

Важно не только произносить формулы самовнушения, но и образно представлять их значение. Это намного усиливает эффект самовнушения.

Следующий этап -- самовнушение чувства тяжести. Это трудная задача, и сразу решить ее удается не каждому. Сначала надо научиться вызывать это чувство в различных мышцах по очереди. Обычно мышцы тела условно подразделяются на пять групп: мышцы рук, ног, туловища, шеи и лица. В этой последовательности и внушают себе ощущение тяжести. Сначала: «Руки тяжелеют... Все больше и больше тяжелеют руки... Очень тяжелые руки...» Тренирующийся представляет, как руки наливаются свинцом или поднимают тяжелые многопудовые гири. Затем последовательно вызывается чувство тяжести в ногах, туловище. Образное мышление у каждого человека развито в разной степени, поэтому разным может быть и представление о вызываемых ощущениях, и время появления чувства тяжести в мышцах. Поэтому и формулы аутотренинга могут несколько отличаться. Повторять формулу-самоприказ нужно до того момента, пока не появится реальное чувство тяжести.

Овладевшие навыками формирования ощущения тяжести могут приступить к внушению чувства тепла. Необходимо подчеркнуть: в помещении не должно быть холодно, иначе эффект от аутотренинга получить не удастся.

«Руки начинают теплеть... Все больше и больше теплеют руки... Приятное тепло струится по рукам... Руки теплые...»,--повторяют тренирующиеся и вызывают в своем воображении сцены опускания рук в теплую воду или прогревания рук над теплым радиатором отопления.

После того как тренирующиеся испытали ощущение тяжести и тепла, приходит чувство покоя и расслабления. Это состояние можно углубить до ощущения дремоты и блаженства; «Все тело расслаблено... Весь организм отдыхает... Полный покой... Отдых... Легкое, приятное, дремотное чувство охватывает меня, как пуховое покрывало... Глубокий покой...» Такая релаксация оказывается великолепным отдыхом и дает телу новые силы, заряд бодрости.

Как правило, в этот переломный момент аутогенной тренировки можно перевести себя в состояние сна.

Медленно, монотонно, сопровождая слова мысленными образами, несколько раз про себя проговаривая: «Сонливость усиливается... усиливается... Приятно тяжелеют веки... Приятно темнеет в глазах:... Я засыпаю... Спокойный глубокий сон... сон... сон...»

Самовнушенный сон особенно нужен людям после больших нагрузок, когда уставший человек остро нуждается в восстановлении сил. По просьбе Александра Е., Сергея И. и Алексея Н. нами был предложен вариант как можно восстановиться непосредственно в период больших физических нагрузок или в процессе умственной работы, наиболее подходящими в такой момент являются так называемые «паузы саморегуляции». Участники длительных совещаний, конференций, с успехом использовали предлагаемый вариант аутотренинга.

Обычно продолжительность такой «паузы» -- около пяти минут. Первая, короткая часть паузы 15--20 секунд -- подготовка к релаксации. Нужно выполнить три стандартных упражнения: потягивание с поднятием на носки и вытягиванием рук вверх; упражнение «ласточка», то есть равновесие на одной ноге с прогибанием туловища, отведением другой ноги назад и разведением рук в стороны; принятие стойки релаксации с расслаблением всех мышц. Стойка релаксации делается так: ноги чуть шире плеч, руки и голова опущены, все мышцы по возможности расслаблены, а глаза закрыты.

В первых двух упражнениях большинство мышечных групп растягиваются, а затем напрягаются. Их последующее расслабление достигается в стойке релаксации.

Вторая часть паузы длится 2--3 минуты. За это время нужно сформировать состояние релаксации для того, чтобы ускорить восстановительные процессы, происходящие в организме, а также повысить чувствительность к самовнушению. Делается это так. Оставаясь в стойке релаксации, нужно проговаривать про себя словесные формулы самовнушения, стремясь вызвать состояние релаксации. Поскольку время паузы ограничено, формулы должны быть по возможности краткими, включать 5--7 предложений. Например: «Мышцы расслаблены, я отдыхаю... Мышцы туловища приятно расслаблены, приятный покой... Мышцы шеи расслаблены, хорошее спокойное состояние... Мышцы лица расслаблены, глубокий покой... Все тело предельно расслаблено... Весь организм отдыхает и восстанавливается... Отдыхают мозг, нервы, мышцы... полноценный хороший отдых...»

Мышцы ног при этом расслаблять не следует -- трудно тогда сохранять стойку.

Задача третьей части паузы -- за 1,5--2 минуты настроиться и мобилизовать физические и психические возможности организма для выполнения основной работы. Необходимо мысленно сформулировать предстоящее задание, затем также мысленно выполнить его 3--5 раз. После этого нужно выйти из состояния релаксации и мобилизовать себя на предстоящие нагрузки, с помощью словесных формул, вызывая эмоциональный подъем, желание работать.

В четвертой части паузы полностью или частично имитируется конкретное задание, собственно сама работа.

Такая пауза служит своеобразной психологической тренировкой, способствующей быстрому восстановлению и более качественному выполнению профессиональных обязанностей. При этом человек учится управлять собственным состоянием и поведением. Во время беседы мы выяснили, что занимающиеся этим видом аутотренинга на первых порах после паузы саморегуляции могут чувствовать некоторую вялость, расслабленность, им трудно сразу включиться в работу. Поэтому на начальном этапе нужно несколько сокращать вторую часть паузы, в которой человек входит в состояние релаксации, не допуская сильного расслабления. Помочь «на выходе» могут такие формулы самовнушения: «Сейчас я мысленно выполняю эту работу...» (мысленно работа выполняется); «Я окунаюсь в ледяную прорубь... Мурашки бегут по телу... Дыхание частое, глубокое... Все тело сильное, упругое... Я весь заряжен энергией... Мышцы просят работы... Я как сжатая пружина... Открыть глаза! Вперед!»

Чем ярче образы, вызываемые в воображении, тем сильнее мобилизация человека.

Рабочий, строитель, лесоруб могут при выраженной усталости на время приостановить свою работу, а с окончанием рабочего дня полностью отключиться от нее. Руководитель коммерческой организации лишен такой возможности. Работа мысли продолжается и после того, как он выйдет из стен организации.

Постоянное преодоление усталости сначала приводит к систематическому перенапряжению нервной системы, затем чувство усталости появляется и в начале рабочего дня, падает интерес к работе. Апатия сопровождается повышенной раздражительностью, головной болью.

Ко всему прочему, интеллектуальный труд чаще всего связан с пониженной двигательной активностью. Гиподинамия -- неизменная спутница тех, кто занимается умственным трудом. Повышая нервно-психическое напряжение, она делает свое черное дело: приводит к преждевременному изнашиванию организма.

Один из вариантов аутотренинга в процессе умственной нагрузки выглядит следующим образом. Надо встать в стойку релаксации, закрыть глаза и расслабиться. Мысленно посмотреть на свои руки от пальцев до плеч и ощутить их. Отключившись полностью от всего окружающего, сказать себе: «Отлично позанимался! Голова свежая, отдохнувшая. Сейчас с удовольствием продолжу работу. Буду предельно собран и внимателен. За дело!»

С последними словами нужно открыть глаза, сделать глубокий вдох и одновременно немного напрячь мышцы плечевого пояса и туловища, а затем приступить к работе. Безусловно, увеличит эффект аутотренинга предварительный комплекс физических упражнений. Во-первых, упражнения для улучшения осанки и разгрузки позвоночника, то есть всевозможные наклоны, повороты, вращения туловищем. Во-вторых, для улучшения мозгового кровообращения движения головой с наклонами, поворотами и вращением.

Освоив начальные элементы азбуки аутотренинга, научившись сбрасывать груз отрицательных эмоций с помощью релаксации, руководители учились заниматься целенаправленным самовнушением специфических состояний на высокую работоспособность, здоровый образ жизни. В качестве весьма эффективного метода борьбы с гиподинамией и умственной усталостью мы предложили использовать следующий комплекс аутотренинга. Он выполняется на рабочем месте (за письменным столом, сидя на стуле или в кресле).

Поднять правую руку, вытянув ее вперед до уровня плеч, ладонью вниз, пальцы вместе. Держать руку прямо и медленно считать от 10 до 1. Когда рука устала, опустить ее на колено. Поднять левую руку и сделать то же самое. Поднять правую ногу на несколько сантиметров от пола, выпрямить ее в колене, вытянуть пальцы ног. Держать ногу в таком положении, медленно считая от 10 до 1. Теперь нога тяжелая и напряженная, можно опустить ее на пол. Затем поднять левую ногу...

Повернуть голову направо так, чтобы подбородок почти касался правого плеча. При этом напрягаются все мышцы на левой стороне шеи. В таком положении, считайте от 10 до 1. Теперь левая сторона шеи устала, голова поворачивается прямо. Поворот шеи налево (точно так же, как и направо).

Все эти упражнения сопровождаются глубоким дыханием. Глубокий вдох, затем медленный глубокий выдох -- и человек чувствует себя значительно более расслабленным. Еще раз надо глубоко и медленно вдохнуть, а на выдохе медленно считать от 10 до 1 (повторить 10 раз)

Следующий элемент -- фиксация глаз. Надо пристально смотреть на какой-либо предмет на расстоянии 50--60 см от глаз, к тому же лежащий на столе (например, авторучка). Глаза начинают уставать, веки тяжелеют, начинают опускаться. Мысленно в это время надо примерно тридцать раз повторить: «Расслабляюсь... Успокаиваюсь... Безмятежное спокойствие, в голове легкий туман...»

Далее следует расслабление правой ноги. Тренирующийся полностью расслаблен, глаза закрыты. Надо мысленно представить всю правую ногу от пальцев до бедра и почувствовать, как она становится совершенно расслабленной. Все ощущения уплывают. Нога по желанию тренирующегося становится тяжелой и теплой. «Все чувства уходят, уходят, уходят...» Затем расслабление левой ноги, точно так же, как и правой. Потом расслабление правой руки, левой руки.

При расслаблении туловища надо представить его от бедер до плеч. Хорошо прочувствовать, как туловище немеет, ощущение тела исчезает, уплывает... Расслабление шеи, лица, головы -- такое же, как и туловища.

Пик состояния достигается углублением релаксации. Теперь все тело мягкое, расслабленное, тренирующийся практически ничего не чувствует. Полное спокойствие. Можно представить себя стоящим на верхних ступеньках эскалатора, опускающегося вниз. Опускающийся все ниже и ниже, одновременно погружается в релаксацию все глубже и глубже. Здесь также рекомендуется считать от 10 до 1, при счете до 7 погружение становится все глубже, тело расслаблено, безмятежное спокойствие и радость; при счете до 4 --погружение в дремоту, все глубже и глубже; цифры 2 и 1 соответствуют приятному покою и наслаждению.

Тренирующийся может побыть в этом состоянии столько, сколько ему хочется, пока не почувствует ощущение легкости, свежести, хорошего отдыха и восстановления. Выход из этого состояния должен быть натренирован заранее. Обязательно сделать несколько резких глубоких выдохов, открыть глаза, сжать кулаки, напрячь мышцы рук и ног, несколько раз решительно сказать себе: «Сила! Бодрость! Энергия!»

Практика обнаружила, что большинство руководителей к 15--16-му занятию оказываются способными произвольно и успешно выполнять перечисленные упражнения. Не было обнаружено ни одного руководителя совершенно не способного освоить ни одного приема. Однако три человека, по собственному желанию оставшихся в группах до полного завершения курса занятий, все же заявили, что некоторые упражнения у них не получались. К таким упражнениям относились вызывание чувства теплоты в области живота и чувства прохлады в области лба. Эти лица, тем не менее, присутствовали на всех сеансах аутотренинга в связи с тем, что, несмотря на отдельные неудачи, после каждого сеанса у них отмечались отчетливое улучшение общего самочувствия и снижение ощущения нервно-психического напряжения, т. е. главная цель все же достигалась.

2. Мотивационные тренинги, проводились в виде лекций с элементами беседы и ролевых игр. Проведение мотивационных тренингов планировалось заранее. Как правило, они проводились в начале рабочего дня в течение 3 - 4 часов. Тренинги по повышению уровня мотивации были восприняты доброжелательно. Руководители принимали активное участие в обсуждениях и играх. Мотивационные тренинги - лекции «Использование мотивации и злоупотребление ею» и «Всегда одерживать победу в жизненной борьбе» представлены в Приложении 14.

Управление людьми на работе является основной обязанностью руководителя. На практике здесь применяются те же приемы, что и во время аттестации, дисциплинарных бесед, разбора ситуаций, связанных с обидами и даже при ведении переговоров. В некотором смысле можно сказать, что все эти виды деятельности и составляют управление людьми на работе.

Ситуации, когда необходимо дать кому - то поручение, совет, похвалить, высказать замечания, проинструктировать или проконсультировать, убедить, оказать воздействие на нерадивых работников и т.д., возникают постоянно. Каждый из этих видов деятельности является сам по себе упражнением в навыках непосредственного межличностного общения, которое происходит в процессе индивидуальной беседы между руководителем и сотрудником. Необходимые навыки и умения собеседования включают:

· умение убеждать;

· умение достигать согласия и принятия обязательств;

· правильную постановку вопросов;

· внимательное слушание;

· понимание языка телодвижений;

· умение контролировать эмоции;

· умение дать позитивную и негативную обратную связь, высказать замечание;

· уточнение фактов;

· контролирование направления разговора;

· стимулирование самоанализа.

С помощью сценариев (Приложение 15), мы успешно развивали вышеперечисленные навыки и, кроме того, руководители по достоинству оценили их значение.

Применение деловых игр является наиболее реальной имитацией процессов разработки, принятия и реализации решений. В основе деловой игры лежит комплекс взаимосвязанных ситуаций, отображающих процессы функционирования производственной, экономической, социальной систем, по существу имитирующих весь механизм управления объектом. Логическое обоснование принимаемых в процессе игры решений обеспечивается полнотой и точностью воспроизведения объекта. Особенностью деловой игры является обязательное наличие противоборствующих (состязательных) групп, имеющих различное целевое мнение, которое влияет на процесс выработки и принятия окончательного решения. Разница мнений определяется наличием системы различных интересов тех или иных групп участников. В данном случае противоборство возникает в силу расхождения интересов предприятия, позиций руководителей и т. д.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5